Файл: Выбор стиля руководства на предпрятиях.pdf

Стили принятия решений могут носить следующий характер:

1. Указующий, или директивный руководитель :
   • единолично определяет содержание проблемы ;
   • рассматривает возможные решения ;
   • Выбирает решение ;
   • дает указания по его реализации .
2. Убеждающий руководитель :
   • принимает решение единолично ;
   • разъясняет подчиненным его назначение ;
   • убеждает их, что выполнение решения соотвествует интересам всех и каждого .
3. Консультативный руководитель :
   • рассматривает членов коллектива как консультантов ;
   • привлекает их к выработке решения ;
   • Предоставляет всю информацию по проблеме ;
   • Рассматривает предложенные варианты решения по своему усмотрению выбирает лучший .

4. Объединяющий (коллективный) руководитель :

• рассматривает членов группы как равных партнеров ;
• соглашается на выполнение коллективного решения .

5. Доверяющий руководитель :

• Формулирует проблему ;
• определяет, в каких пределах должно лежать решение ;
• Доверяет подчиненным выбрать это решение .

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально психологическим установкам.

В связи с этим можно выделить следующие типы руководителей:

1. "Активист" — инициативен , самостоятелен , в мер учестолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социальнопсихлогические методы воздействия.

2. "Хозяин" — считает работу главным в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах , инструкциях и правилах.

3. "Диагностик" — наделен аналитически мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения.

4. "Рационализатор" — склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но неглубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления .

5."Начальник"-считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и членами коллектива.

6. "Исполнитель" — действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальствми самим собой. Обладает большим и теоретическим и знаниями , жизненным опытом.

7. "Свой человек " — хорошо знает подчиненных , признает только неформальные контакты , охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. "Нонконформист" — проявляет индивидуализм в управленческой деятельности . Не переносит несогласия со своим идеями.

2. Анализ стиля управления в компании Google

2.1 Корпоративная культура Google и место в современной экономике

В 2017 и 2018 гг. материнская компания Google –Alphabet занялa первое место как лучшей работодатели в мире по версии Forbes, в которой работают более 80 000 сотрудников.[19]

А в рейтинге самых дорогих компаний мира Google занял второе место, который за год подорожала сразу на 30 % и оценивается в $132,1 млрд. [18]

В этом работе мы будем рассматривать компания Google поскольку его подход к управлению и человеческими ресурсами на много отличается от традиционального стиля управления.

Компания Google Inc. основана в 1998 году (дата регистрации - 4 сентября 1998 года) Сергеем Брином и Лари Пейджем. Брин и Пейдж познакомились в Стэнфордском университете и вместе стали работать над проектом, который затем превратился в Google. [20]

Брин является президентом по технологиям, Пейдж – президентом по продукции.

Эрик Шмидт - председатель совета директоров и главный исполнительный директор – перешел в Google из компании Novell в 2001 году. Под его руководством компания Google существенно расширила свою инфраструктуру и ассортимент продуктов. Его богатый опыт работы стал хорошей подготовкой к тому, чтобы возглавить разработку технологических решений, ориентированных на пользователей. Вместе с основателями компании и другими членами команды руководителей Шмидт отвечает за технические и деловые стратегии компании.[16]

В 2018 г. Google исполнилось 20 лет, но название компании уже давно стало неотъемлемой частью нашей жизни. Мы не просто ищем что-то в интернете – мы «гуглим». Каждую минуту на YouTube загружается более сотни часов видео. Большинство мобильных телефонов и планшетов используют бесплатную оперативную систему с открытым кодом производства Android; ничего подобного не существовало на рынке до 2007 г. Из магазина Google Play пользователи загрузили более 50 млрд приложений. Запущенный в 2008 г. бесплатный браузер Chrome с повышенной безопасностью и быстродействием приобрел свыше 750 млн активных пользователей и превратился в операционную систему для ноутбуков Chromebook.

И при всем при этом Google только приступает к изучению новых возможностей – от самоуправляемых автомобилей до проекта Project Loon, цель которого – обеспечить доступ к интернету при помощи воздушных шаров для самых отдаленных уголков планеты от мобильных вычислительных систем, наподобие умных очков Google Glass, которые объединяют интернет и весь мир в крошечной линзе над вашим правым глазом.

В 2006 г. сотрудники Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах. Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания-работодатель» в США и много раз в странах по всему миру – таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; в Google ежегодно отправляют около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон.[9,36]

Если мы хотим узнать какова корпоративная культура в Google можем просто «гуглить» и для нас будет открываться картинки в которых яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. А сами сотрудник корпоративная культура Google описывают со слово- «Веселье». Веселье — важный элемент для Google, который создает возможности для свободного поиска и новых открытий. И все же это скорее результат того, чем и кем компания является, а не определяющая характеристика. Этим словом не объяснишь, как Google работает или почему они предпочли действовать именно так, а не иначе. Чтобы полностью это понять, нужно изучить три отличительных аспекта их культуры: миссию, прозрачность и право голоса.

Три краеугольных камня культуры Google

1. ясная миссия,

2. максимальная прозрачность (открытость информации),

3. право голоса каждого сотрудника.[9,32]

Миссия –первый из краеугольных камней, на которых зиждется корпоративная культура Google. Звучит она так: «Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования в универсальном масштабе».[16]

Особенность этой миссии в том что она недостижима, поскольку постоянно будет поступать новая информация, которую нужно организовать, и новые способы извлечь из нее пользу. Это создает стимулы для непрерывного обновления и продвижения в новые, неизведанные области. Миссия «стать лидером рынка» уже не вдохновляет, как только она реализована. Широкие масштабы миссии позволяют Google двигаться вперед, ориентируясь в первую очередь на компас, а не показания спидометра. Хотя разногласий не избежать, но гуглеров объединяет общая вера, которая и есть основа миссии. Она стала тем краеугольным камнем, который надежно поддерживал корпоративную культуру Google и тогда, когда в Google работало нескольких десятков человек, и теперь, когда их десятки тысяч.

Один из примеров миссии, который привел Google в неизведанные области, – внедренное в 2007 г. приложение «Просмотр улиц». Его цель была проста, но потрясающа: создать историю различных мест земного шара, документируя виды с уровня улицы. Этот проект был вдохновлен популярностью приложения Google Maps (карт Google). Поразглядывав несколько лет карты, сделанные при помощи аэрофотосъемки, Ларри задался вопросом: а почему бы так же не сделать такие изображения, какие действительно наблюдают люди, — с уровня земли? Ведь это тоже своеобразная информация, и мы тогда сможем видеть, как разные места растут и изменяются со временем. И, может, из этого выйдет что-нибудь любопытное.

Если бы они следовали более традиционной миссии создания ценностей для клиентов или роста прибыли, то никогда не пришли бы к идее создания изображений с уровня улиц. Между этой функцией и подсчетом ссылок для ранжирования сайтов — огромная разница. А вот расширенная миссия обеспечила возможность создания замечательных вещей — и гуглерам, и не только. Эти всплески творчества и достижений — прямое следствие формулирования миссии Google как того, к чему нужно постоянно стремиться, что лежит далеко за рамками представимого.

Второй краеугольный камень корпоративной культуры Google— прозрачность. «Открыто по умолчанию» — такую фразу можно иногда услышать в среде открытых сообществ. Крис ди Бона, руководитель работ по открытому ПО, определяет это так: «Есть два утверждения: “С командой можно делиться всей информацией” и “Никакой информацией делиться нельзя”. Предположим, верно первое. Ограничение информации должно быть осознанным процессом, и для этого желательно найти хорошее обоснование. В культуре открытых источников скрывать данные не принято». [9, 46]

Возьмем в качестве примера базу кодов Google, представляющую собой собрание всех исходных кодов — или компьютерных программ, — на основе которых работают их продукты. Сюда входят коды почти для всего, что они делают, включая Search, YouTube, AdWords и AdSense. Их кодовая база содержит секретную информацию. В Google инженер-новичок получает доступ практически ко всем кодам с первого дня. Они делиятся всем и верият, что гуглеры буду хранить конфиденциальную информацию. На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» Ларри и Сергей сообщают всей компании (тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн) новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях, и — что важнее всего — в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему. Вопросы и ответы — самая важная часть каждой встречи. Вот таковы степени прозрачности, или открытости по умолчанию. Большинство организаций ничем не рискует в этой области, так что им нечего терять, зато много что можно приобрести. Если компания заявляет, что «наши люди — наше главное богатство» ,и в самом деле имеет это в виду, тогда открытость по умолчанию — главный принцип, который нужно взять на вооружение. В противном случае компания лжет и своим людям, и себе. Вы заявляете, что люди очень важны, но обращаетесь с ними, как будто это не так. Открытость же показывает работникам, что вы считаете их достойными доверия, а их мнения — важными. А если дать им побольше информации о том, что делается в компании , они смогут эффективнее делать свою работу и приносить компании такие выгоды, о которых менеджер, работающий в условиях централизации, и мечтать не может.

Право голоса — третий краеугольный камень корпоративной культуры Google. Оно означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания. Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите. [9, 51]

2.2 Стиль руководства в Google

В Google особое место имеют сотрудники.

Когда 19 августа 2004 г. Google стала публичной компанией, для инвесторов Сергей виступиль с посланием, где говорилось о том, как основатели относятся к своим 1907 сотрудникам. И сам Сергей выделил курсивом нижеследующие слова.[5,21]

<<Наши сотрудники для нас всё, и они сами себя именуют «гуглеры». Google – компания, в основе которой лежит способность привлекать и по достоинству использовать таланты выдающихся специалистов в области бизнеса и технологий. Нам повезло, что среди наших сотрудников столько настоящих звезд, которым свойственны высокие принципы, умение много работать и творческий подход. И мы надеемся, что в будущем их станет еще больше. А мы будем заботиться о них и вознаграждать их усилия.

Мы обеспечиваем сотрудникам много нестандартных преимуществ, в том числе бесплатное питание, медицинское обслуживание и услуги прачечной. И мы внимательно оцениваем долговременные выгоды, которые от этого получит компания. Так что не сомневайтесь: мы будем и дальше расширять льготы, а не сокращать их. Мы считаем, что нельзя проявлять мелочность в том, что даст персоналу возможность существенно сэкономить время, улучшить здоровье и повысить производительность.

Наши сотрудники –совладельцы компании, поэтому Google сегодня такова, какова она есть. Благодаря нашим талантливым кадрам компания добивается блистательных успехов практически во всех сферах информационных технологий. Мы работаем в отрасли с высочайшим уровнем конкуренции, где качество продукта определяет все. Талантливые люди приходят в Google, потому что мы зовем их вместе изменить мир. Масштабы вычислительных ресурсов и распространения Google огромны, и это многое значит для людей. Наше главное преимущество – рабочие места и важные проекты, в которые наши сотрудники вносят свой вклад и растут как специалисты. Наша главная цель – создать организацию, где талантливые, работоспособные люди будут вознаграждены по заслугам перед Google и миром, который они делают лучше>>.

В Google знают, что самые талантливые люди планеты – те, кто физически мобилен, идет в ногу с развитием технологий и – главное – не уклоняется от бесед с подчиненными. И этот цвет мировых кадров стремится в компании с высоким уровнем свободы; именно туда стекаются самые талантливые. И лидеры, умеющие создать правильную рабочую среду, как магниты, притягивают самых одаренных людей планеты.