Файл: Выбор стиля руководства на предпрятиях.pdf

В Google очень тщательно подходят к рассмотрению кандидатур. За последние пять лет прибыли и штатный состав компании росли примерно на 20–30% в год. Они делают все от них зависящее, чтобы нанимать людей с подтвержденной склонностью к обучению, а потом стремимся способствовать их быстрому росту. Обеспечение сотрудникам возможностей необходимое условие в Google. И фундаментальные принципы, которые им пришлось разработать, говорят с людьми на понятном языке. [17]

Во-первых, правильно формулируйте цели. Сообщите о них всем. Пусть они будут амбициозными.

Во-вторых, собирайте отклики от коллег. Есть ряд онлайн инструментов, не последний из которых -Google Sheets, позволяющий создавать опросы и сводить результаты.

В-третьих, включиют в процедуру оценки процесс калибровки в любой форме. Они предпочитают совещания, где менеджеры, собравшись вместе, коллективно оценивают результативность сотрудников. Это занимает больше времени, зато обеспечивает надежный и справедливый процесс оценки и принятия решений. Есть и дополнительный эффект: в целом для корпоративной культуры хорошо, когда люди находятся вместе, поддерживают общение и подтверждают приверженность нашим ценностям. В-четвертых, проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала. Объединение этих вопросов подрывает стремление учиться. И это справедливо для компаний любого размера.

В 2018 г., и за предыдущие два года Google выросла более чем на 50 тыс. человек. Получается, что каждый год к ним присоединяются около 5000 человек. Для этого они ежегодно рассматривали 1–3 млн кандидатов, которые подают заявления о работе, и получается, что компания нанимает около 0,25% из них. Для сравнения, в 2012 г. Гарвардский университет принял 6,1% кандидатов (2076 из 34 303 человек). Туда очень трудно попасть — но, выходит, в 25 раз проще, чем получить работу в Google.[20]

Google большая семья где, гуглеры имеют огромную свободу самим определять форму своей работы и компании.Им предоставлен 20% рабочего времени на собственные нужды. Инженеры могут потратить 20% рабочих часов в неделю на разработку собственных, интересных им проектов, которые прямо не соотносятся с их основными заданиями, однако лежат в общем русле Google. Помимо инжиниринга они формально не дают другим проектам такого же 20%-го права, но гуглеры часто находят время для своих детищ. Например, сотрудник отдела продаж Крис Жентиль решил помочь миноритарному бизнесу выйти в интернет (это потом стало его основной работой), а гуглер Анна Ботелло, в прошлом известная спортсменка по бальным танцам и член группы по недвижимости, привлекла других гуглеров к проведению танцклассов для сотрудников компании.[17]

Сезар Сенгупта, вице-президент по управлению продуктами и куратор команды Chrome, в 2009 г. на внештатной основе занимался проектом по разработке панели инструментов и рабочего стола Google (Google Toolbar and Desktop) — загрузочных версий продуктов, встроенных в браузер Google или компьютер. Когда команда Chrome приступила к разработке браузера, Сезар и еще несколько инженеров заинтересовались: а что будет, если применить дизайн Chrome к операционным системам, программам, которые управляют работой телефона, планшета или компьютера. Тогда компьютер загружался минут пять или больше. Отчасти дело в том, что по-прежнему вначале шла проверка устаревшего оборудования, которое больше не использовалось, например дисководов для гибких дисков. Сезар и его группа занялись неформальным проектом в рамках 20% рабочего времени, чтобы улучшить ситуацию. Они удалили ненужные этапы, создали платформу браузера Chrome и первый прототип ноутбука Chromebook. Этот прототип загружался за восемь секунд. [15,50]

На деле пользование 20%-ным правом варьируется: кто-то практически все время уделяет сторонним проектам, а многие вообще не имеют таковых. Они в шутку говорят, что на самом деле получается «120% времени», потому что люди занимаются своими проектами после основных обязанностей, а не вместо них. Более типична ситуация, когда успешный проект отнимает 5–10% чьего-то времени, и если прогресс виден, то его требуется все больше (и добровольцев тоже), пока проект не перейдет на стадию официального продукта. Уровень пользования 20%-ным правом с годами то нарастал, то убывал. В последний раз, когда они замеряли его, он составлял около 10%. В каком-то смысле важнее сама идея, а не ее реальное воплощение. Она работает вне рамок формального руководящего надзора, и всегда будет так, поскольку самые талантливые творцы не могут работать из-под палки.[20]

Гуглеры не ограничиваются созданием продуктов. Они принимают активное участие в принятии решений по управлению компанией.

«Гуглгейст», он же «дух Google», стал выбором гуглеров. Теперь он проводится ежегодно среди 40 с лишним тысяч наших сотрудников. Это могущественный механизм, с помощью которого гуглеры могут влиять на жизнь компании. Ежегодный «Гуглгейст» содержит около 100 вопросов, которые участники оценивают по пятибалльной шкале — от «полностью несогласен» до «полностью согласен», плюс несколько открытых вопросов. Каждый год они меняют 30–50% вопросов в зависимости от того, какие проблемы наиболее актуальны, но остальные сохраняют, чтобы отслеживать долгосрочные изменения. Примерно 90% гуглеров участвуют в опросе ежегодно. Они стремятся, чтобы гуглеры давали честные ответы, поэтому опрос можно пройти двумя способами: конфиденциально и анонимно. «Конфиденциально» значит, что ваше имя не афишируется, но прочие данные, которые могут помочь в анализе корпоративной ситуации, оставляются: например, место жительства, уровень должностных обязанностей, характер продукта. Следующая ступень — анонимный опрос, когда респондент предоставляет о себе персональные сведения только по собственному желанию.

«Гуглгейст» - инструмент, отличный от других, поскольку написан не обычными консультантами, а гуглерами с докторской степенью в разных областях: от планирования исследований до организационной психологии. Результаты (и положительные, и отрицательные) в течение месяца становятся доступны всем сотрудникам компании. Кроме того, данный опрос- основа на будущий год для работы их сотрудников по улучшению корпоративной культуры и рабочей эффективности Google.

Они принимают меры на основе полученных уроков, что побуждает гуглеров участвовать в будущих опросах и помогает лучше видеть области, нуждающиеся в улучшениях. Они поддерживают этот цикл, используя его по умолчанию. Отчеты каждого вице-президента, у которого сто и более респондентов, автоматически раскрываются всей компании. В то же время ответы сотрудников анонимны, а результаты менеджеров не влияют на результаты рабочей эффективности или решения об оплате. Они хотят, чтобы иь сотрудники были откровенны, а менеджеры приветствовали улучшения и не бросались защищаться от критики.

А «Гуглгейст» сосредоточен на самых важных переменных исходного результата, среди которых инновация , исполнение и сохранение. Например, у ниь есть пять вопросов, цель которых — предсказать, не собираются ли сотрудники иь покинуть. Если благоприятных ответов команды меньше 70%, они знают, что большинство членов команды подадут заявления об уходе в течение следующего года, если они не вмешатся. Если результаты по одному вопросу падают ниже 70%, это сигнал о возникновении проблемы. Тогда гуглеры и члены руководства вместе с коллегами из People Operations стараются улучшить ситуацию в команде. Они измеряют много других показателей: темпы исполнения и культуру; но прежде всего стремимся постоянно привлекать новых отличных работников и делать все возможное, чтобы те, кого они так желали привлечь в команду, оставались с Google надолго.

Их подход к обучению сотрудникам также интересен;обучение с проводит лучший наставник с маскимальным опытом. он уделяет этому 10% из его времени но польза от этой намного больше от этого чем мы можем преставлять.

Представим, что лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. И если он будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше выполнять небольшие частные задачи в сфере продаж. Еще до начала любого формального обучения прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 × 500 тыс.). За первый год наставничества гуглера принесет прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль компании составит 6,4 млн долларов. Во второй год, если обучение не будет продолжено, он продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучшений, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Гуглер потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда.

В целом намного полезнее учиться у людей, которые выполняют аналогичную работу именно сегодня, могут дать ответ на вопросы и привести животрепещущие актуальные примеры. Они лучше понимают ваш контекст, всегда рядом, чтобы дать отклик, и почти никогда не стоят лишних денег.

Советники не только во многом помогали своим подопечным, но и сами получали пользу. Постоянно занимаясь консультированием, лидеры Google развивают умение выслушать и посочувствовать, а стало быть, и навыки самоанализа. Звучит элементарно, но польза, которую они получают на этих сессиях, имеет кумулятивный эффект.

Система оплаты труда также уникальна и основана на следующем принципе: <<Не нужно платить по справедливости>>. В Google бывают ситуации, когда два человека делают одну и ту же работу, но и их вклад, и размер вознаграждения различаются в сотни раз. Например, бывали случаи, когда один человек получал акций на 10 тыс. долларов, а другой, работавший в той же области, — на 1 млн. Такие показатели — не норма, но разброс вознаграждения практически на каждом уровне может легко достигать 300–500%. Даже в этом случае остается много вариантов для тех, кто выделяется из общей массы. Часто гуглеры на «младших» уровнях добиваются гораздо большего, чем середнячки на «старших». Это естественный результат для тех, кто вносит больший вклад в дело компании, и система вознаграждений признает этот факт.

Большинство компаний требует от сотрудников эффективности. И Google — не исключение. Они тщательно мониторят эффективность использования их информационных центров, качество компьютерных кодов, результаты продаж, транспортные расходы и вообще все. А еще они хотят, чтобы личная жизнь сотрудников протекала эффективно. Гуглеры трудятся не покладая рук, а ведь ничто так не гасит творческий порыв, как ситуация, когда вы приходите домой в конце утомительной рабочей недели, чтобы погрузиться в нескончаемую рутину. И чтобы облегчить людям жизнь, они предлагают некоторые услуги на рабочем месте. Среди них: банкоматы; ремонт велосипедов; автомойки с заменой масла; химчистки, доставка фермерских натуральных продуктов и мяса; ярмарки выходного дня, когда торговцы приезжают со своими товарами к нам в офисы; мобильные парикмахерские и салоны красоты, которые приезжают в огромных автобусах, оборудованных специальными креслами; передвижные библиотеки — эту услугу предоставляют многие города, где у Google есть офисы. Это ничего не стоит компании, потому что они предпринимателям ничего не платят. Они сами с готовностью предоставляют свои услуги и просят только разрешения приехать к ним на объект. Их работа оплачивается гуглерами. Это немного внимания к рабочим, но это даёт отличный результат.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоретической, здесь мы изучили стили руководства и их эффективность․ Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных, он является одним из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Мы узнали, что в современной экономике основными стили управления являются: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации применяет наказание.

При демократическом стиле управления руководитель относится к подчиненным доверительно, интересуется их мнением, предоставляет им определенную самостоятельность, поддерживает их инициативу, освобождает от мелочного контроля.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. Данный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода, в условиях высокой зрелости персонала, существования общности целей деятельности и полного взаимопонимания сотрудников группы.

Во второй главе мы рассмотрели Google Inc.

Компанию Google можно назвать неотъемлемой частью нашей жизни. Мы «гуглим», смотрим видео на YouTube, носим с собой смартфоны на Android, общаемся в Hangouts…

Работа в Google отличается от работы во многих других компаниях прежде всего тем, что Ласло Бок называет «высокой степенью свободы» — когда сотрудники самостоятельно решают, как именно действовать в той или иной ситуации.

Ещё одно существенное отличие — руководители или менеджеры не могут принимать некоторые решения единолично. Например, решение уволить сотрудника, как именно оценить его производительность, кого продвинуть по карьерной лестнице. Работа в Google — командная работа. Поэтому каждое подобное решение принимается коллегами или группой независимых экспертов.

У работников должно быть право голоса и право принимать решения. Людям можно и нужно доверять. С сотрудниками нужно разговаривать. А открытый диалог возможен только в том случае, если работники уверены, что не будут наказаны или оштрафованы за свой промах. Поддерживайте сотрудников, не убивайте в них желание учиться.