Файл: Выбор стиля руководства на предпрятиях.pdf

Но сформировать такую среду – задача нелегкая. Ведь противовес свободы – динамическая мощь власти, заключенная в самом сердце системы менеджмента. Подчиненные зависят от руководителей и стремятся угодить им. Но если стараться постоянно угождать начальству, то честное обсуждение проблем становится делом рискованным. А если руководитель останется недоволен, подчиненный может испугаться или затаить злобу. При этом вышестоящие отвечают за то, чтобы подчиненный добился определенных результатов.Вед, невозможно показать всё, на что ты способен, если не разрубить этот гордиев узел высказанных и невысказанных проблем и эмоций.

Подход Google в том, что узел нужно разрубить. Они целенаправленно делегируют власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать единолично.

• Кого принять на работу.

• Кого уволить.

• Как оценить производительность сотрудника.

• Насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника.

• Кому присудить награду за отличное руководство.

• Кого продвинуть по служебной лестнице.

• Когда ввести в базу код приемлемого качества.

• Когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Проблема в том, что, например, вы и я имеем разное представление о том, кто лучший. Может оказаться так, что ваш худший кандидат окажется лучше моего фаворита, и в этом случае вы сможете продвинуть кого пожелаете, а я – никого. Если нужно решить, что справедливее всего в маcштабах всей организации и приведет к тому, что компания обретет доверие сотрудников, а система вознаграждений – осмысленность, менеджеры должны отказать осмысленность, менеджеры должны отказаться от соответствующих полномочий в пользу коллегиальной оценки результатов работы.

Но как же менеджерам обойтись без традиционных кнутов и пряников? Остается только одно. По словам исполнительного председателя совета директоров Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде». В Google, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду.

В Google начальству принимают как — дилбертианская прослойка , которая годится лишь на то, чтобы защищать людей, занятых настоящей работой, от еще менее информированной верхушки.

Мы говорили о том, что в Google руководитель не имеет права нанимать кого-то единолично, также не разрешается менеджерам принимать решения об уровне вознаграждения и карьерном продвижении без учета мнения других. Но создание условий для наделения полномочиями всех, когда сотрудники ощущают себя и действуют как собственники, требует не только управления рекрутингом и карьерными продвижениями в инновационном стиле. Чтобы снизить до минимума врожденную человеческую склонность к подчиненности, они старают устранить признаки власти и статуса. Например, в Google есть всего четыре значимых и видимых уровня: сотрудник, который вносит индивидуальный вклад в результаты компании; менеджер; директор (менеджер менеджеров); член высшего руководства. Существует также параллельная линейка для технических специалистов, которые в течение своей карьеры остаются самостоятельными сотрудниками. Продвижение по этим уровням — функция от объема личного вклада, влияния и лидерства каждого отдельного лица. Люди, разумеется, заботятся о карьере, и продвижение на уровень директора и члена руководства — очень большое достижение.

Кроме того, они устраняют и другие индикаторы и стимулы иерархии. Высшие члены руководства получают ровно те же привилегии, льготы и ресурсы, что и сотрудники без году неделя. У них нет столовых, парковок или пенсий только для вышестоящих. Когда в 2011 г. они учредили программу отсроченной компенсации (управляемый инвестиционный фонд Google), с помощью которой гуглеры имеют возможность инвестировать свои премии через их финансовый отдел, они решили сделать ее доступной всем, а не только членам высшего руководства, — в отличие от большинства компаний.

Вот почему важно, что Патрик Пишет носит джинсы и оранжевый рюкзак, а не костюм и дипломат. Да, он главный финансист Google, который отвечает за баланс между неукротимым стремлением компании к высоким и труднодостижимым целям и вдумчивым и ответственным управлением экономическими делами. Но он еще и доступный, теплый человек. Когда он носится по кампусам на велосипеде, каждому ясно, что даже самые высшие лидеры — просто люди.

Менеджеры упускают из виду, что каждый раз, отказываясь от части властных полномочий, они обеспечивают команде превосходную возможность сделать новый шаг в развитии, а себе — время для ответа на новые вызовы реальности. Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.

Система управления производительностью Google всегда начиналась с постановки целей. Как уже сказали, они намеренно ставим амбициозные цели, которых достичь не сможем ни при каких обстоятельствах. Если вы достигаете всех целей — значит вы недостаточно агрессивно подходите к целеполаганию.

В системе управления важные изменение нанёс проект под названием «Кислород». Своим названием он обязан вопросу, который однажды задала гуглер Мишель: «Что если бы у каждого сотрудника Google был замечательный менеджер? Не просто нормальный или хороший, а такой, который действительно понимал бы подчиненных и делал так, чтобы каждый день они шли на работу как на праздник. Какой тогда стала бы наша компания?» Нил имел обыкновение называть свои проекты по элементам периодической таблицы Менделеева. Мишель предложила кислород, потому что «толковый менеджер необходим как воздух. И если они дадут людям лучших менеджеров, это будет подобно глотку свежего воздуха». Какова была задача проекта «Кислород»? Проверить гипотезу о том, что качество менеджера не влияет на результативность его команды. Нил разъяснял: «Мы знали, что команде приходится быть осторожной. Google предъявляет высокие требования к доказательству положений, которые в других компаниях почитались бы за очевидную истину. Простых корреляций здесь недостаточно. Поэтому мы стали искать доказательство обратного: того, что менеджеры на самом деле не важны. К счастью, в этом мы не преуспели».

Инженеры Google твердо верили в то, что менеджеры не очень-то важны. На первый взгляд абсурдно. Но постарайтесь понять, сколько инженеров терпеть не могут начальства. Они не любят менеджеров и, конечно, не хотят становиться менеджерами. В общем, инженеры считают, что менеджеры — в лучшем случае неизбежное зло, а вообще-то они только лезут под руку, наводят бюрократию и все портят. Это убеждение укоренилось настолько глубоко, что в 2002 г. Ларри и Сергей упразднили все менеджерские вакансии в компании. На тот момент у них было более 300 инженеров, и все занимавшие менеджерские должности были освобождены от управленческих обязанностей. Их переподчинили Уэйну Росингу. Эксперимент продержался недолго. Уэйна завалили запросами на утверждение финансовых смет и требованиями вмешаться в конфликты между сотрудниками, так что через шесть недель менеджеры вернулись на свои посты.

У каждого свое видение хороших и плохих менеджеров, но подобный стандарт страдает субъективностью. Гуглеры Мишель и Нил хотели обеспечить целостный подход при сравнениях, поэтому взяли за основу два количественных источника данных: рейтинги результативности и результаты «Гуглгейста». Они рассчитали средний рейтинг для каждого менеджера по данным за три предыдущих оценочных периода. Чтобы понять, как команды оценивают качество менеджеров, были проанализированы результаты «Гуглгейста», когда всех в компании просили ответить, что они думают о рабочей эффективности, поведении и поддержке своего руководства.

Но Мишель и Нил решили копнуть глубже. Когда они детально проанализировали факторы, положительно влияющие на уровень удовлетворенности сотрудников менеджерами, то высветились четкие и довольно значительные отличия. По десятку параметров «Гуглгейста» ( об этом проекте расскажу в 2,3) гуглеры, имеющие лучших менеджеров, показали результаты на 5–18% выше по сравнению с командами худших менеджеров. Среди прочего они продемонстрировали значительно большую уверенность в следующих аспектах.

• Карьерные решения принимаются справедливо. Рабочая результативность оценивается честно, а получившие повышение его заслужили.
• Личных карьерных целей можно достичь, а менеджер — помощник, защитник и советчик.
• Работа выполняется эффективно. Решения принимаются быстро, ресурсы распределяются правильно, все перспективы принимаются во внимание.
• Члены команды обращаются друг с другом без оглядки на положение в должностной иерархии и с уважением, принимают решения с опорой на факты, а не политические соображения, и проявляют открытость в отношении работы и убеждений.
• Сотрудников привлекают к принятию решений и дают им полномочия для воплощения решений в жизнь.
• Они свободно могут сами находить баланс между работой и личной жизнью.

Кроме того, команды, работающие с лучшими менеджерами, показывали лучшие результаты при меньшей текучести кадров. Таким образом, качество менеджеров было лучшим индикатором, помогающим понять, уйдут ли сотрудники или останутся в компании, и отличным доказательством известной поговорки: «Люди уходят не из компании — они уходят от плохого руководства».[15,26]

Исследование выявило восемь общих атрибутов, которые были свойственны лучшим менеджерам.

1. Быть хорошим тренером.

2. Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.

3. Выказывать интерес к успеху и личному благополучию членов команды.

4. Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.

5. Быть успешным в коммуникации -слушать и делиться информацией.

6. Помогать команде в карьерном развитии.

7. Иметь четкое видение/стратегию для команды.

8. Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.

Проект «Кислород» был изначально задуман для того, чтобы доказать, что менеджеры не играют никакой роли. Но выяснилось, что хорошие менеджеры играют решающую роль. Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много.

2.3 Особенности компании Google в работе с персоналом

Успехи Google по моему мнению в прямую зависит от их стили управления, отбор сотрудников , права голоса сотрудников. Он был создан на основе принципов свободы. Они говорят если вы верите в то, что род людской в целом неплох, действуйте так. Будьте открыты и честны со своими людьми, дайте им право голоса в решении о том, как все должно работать.

А единственный путь к этому — пожертвовать чуточкой властных полномочий. Пусть люди тоже попробуют поруководить.

Пол Отелини, глава Intel однажды про Google так сказал. особенно впечатляет то, что команда Google сумела построить первую в мире машину по воспроизводству талантов. Они создали систему, которая не только умеет нанимать выдающихся людей, но и растет вместе с компанией и становится лучше с каждым поколением.[9,119]

И секрет в том, что они отбирали сотрудников по следующему принципу «Нанимайте только тех, кто лучше вас». Кандидат которого принимают на работу должно соответствовать этих качеств.

1.Общая когнитивная способность. Это неудивительно: им нужны толковые ребята, умеющие учиться и приспосабливаться к новым ситуациям

2. Лидерство. И снова неудивительно, правда? Каждая компания нуждается в лидерах. Однако Google ищет лидеров особого типа — «спонтанных». Формальные определения здесь неуместны: в Google вряд ли вообще есть формальные лидеры. в Google считают, что в разных обстоятельствах могут потребоваться различные навыки, поэтому самые разные люди будут заступать на роль лидеров, делать свое дело и — что не менее важно — возвращаться в свою команду, когда нужда в их особых умениях отпадет.

3. «Гуглость». В Google нужны люди, которые будут процветать именно в Google. Здесь нет четкого набора атрибутов, но сюда входят такие характеристики, как умение повеселиться , определенная доля смирения , добросовестность, способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях, а также предыдущий жизненный опыт, связанный с чем-то интересным и требующим мужества.

4. Знания, необходимые для выполнения рабочих обязанностей. Пока наименее важное из отслеживаемых качеств — знания кандидата о работе, которую придется выполнять на конкретной должности.[9,177]

Но эти качественные требовании совсем малинки часть из отбора сотрудников. Там принимают работать только тех кто в чем те лучше их старших сотрудников. Они тратят очень большое время на поиск а потом на собеседованиях чтобы найти тот самого. Потому что там думают что лучше искать долго хороших сотрудников чем спустя 2 месяца выгонять их.