Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ОАО «ПЕРММЕТАЛЛ»).pdf

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия – это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• Организационно-правовая форма предприятия;
• Сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• Масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• Рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• Используемые технологии;
• Информационные потоки внутри и вне фирмы;
• Степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• Организации с внешней средой;
• Подразделений организации;
• Организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления:

• Линейная;
• Линейно-штабная;
• Функциональная;
• Линейно-функциональная;
• Матричная.

Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

1. Разделение задач по отделениям и подразделениям;
2. Их компетентность в решении определенных проблем;
3. Общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

1. Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
2. Приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
3. Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
4. Короткие пути управления;
5. Баланс стабильности и гибкости;
6. Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
7. Желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру (Рисунок 1). Для нее характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель (подразделения) – исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную (Рисунок 2). Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления (Рисунок 3). Распределение работ происходит по функциям.

Рисунок 3. Функциональная структура управления

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель – функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) – исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток – функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления (Рисунок 4) основные связи – линейные, дополняющие – функциональные.

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления (Рисунок 5). Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

1. Продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток – дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
2. Региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
3. Организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур (Рисунок 6) состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

Рисунок 6. Матричная структура управления

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки – сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (на примере ОАО «ПЕРММЕТАЛЛ»)

2.1. Характеристика открытого акционерного общества «ПЕРММЕТАЛЛ»

Открытое акционерное общество «ПЕРММЕТАЛЛ» создано путем преобразования государственного предприятия «ПЕРММЕТАЛЛОПТТОРГ», в соответствии с Указом Президента РФ №721 от 01.07.91 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в АО», является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное общество «ПЕРММЕТАЛЛ». Свидетельство о государственной регистрации №642 от 19.11.92.

Полное фирменное наименование на русском языке: Открытое акционерное общество «ПЕРММЕТАЛЛ»; сокращенное фирменное наименование на русском языке ОАО «ПЕРММЕТАЛЛ».

На основании Устава Генеральным директором предприятия является Чернышов А. В., коммерческим директором – Кожевников В. Г., зам. Генерального директора – Вохмянин Д. В.

Расчетный счет: 407 028 102 140 000 00 122 в филиале «Пермский» ЗАО «ГЛОББЭКСБАНК», г. Пермь.

Корр. счет: 301 018 104 000 000 00 886 в ГРКЦ ГУ Банка России по Пермскому краю.

БИК: 045 773 886.

ИНН/КПП: 5904015659/590401001.

Место нахождение: Российская Федерация, 614990, г. Пермь, Свердловский район, ул. Героев Хасана, 92.

ОАО «ПЕРММЕТАЛЛ» хранит документы по адресу: Российская Федерация, 614990, г. Пермь, Свердловский район, ул. Героев Хасана, 92.

На сегодняшний день ОАО «ПЕРММЕТАЛЛ» – коммерческая структура, крупнейший сервисный металлоцентр в Уральском регионе. Деятельность компании направлена на обеспечение промышленных, строительных, ремонтных, нефтеперерабатывающих и других предприятий металлопродукцией различного сортамента.

Главными целями деятельности предприятия являются обеспечение потребностей в железнодорожных перевозках, работах и услугах, осуществляемых (оказываемых) предприятием, а также извлечение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1. Оптовая, комиссионная, розничная торговля промышленной продукцией и продукцией производственно-технического назначения, прежде всего прокатом черных и цветных металлов и их различных сплавов, трубами, метизными изделиями, а также товарами народного потребления, продуктами питания;
2. Осуществление лизинговых, трастовых и иных финансовых операций, инвестиционная деятельность;
3. Производство и переработка промышленной продукции, продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, продуктов питания;
4. Операции с недвижимостью;
5. Содействие развитию промышленности, обеспечение сырьем и материалами, оказание содействия предприятиям и организациям в повышении эффективности производства и качества продукции, в том числе путем привлечения для этих целей иностранных инвестиций, банковских кредитов и других мобилизующих финансовых ресурсов;
6. Производство продукции промышленного и социально-бытового назначения, розничная и оптовая торговля ими, а также продукции других предприятий по заключенных договорам, оказание связанных с этой деятельностью услуг;
7. Закупки товаров для поставки на экспорт с целью финансирования встречного импорта товаров;
8. Развитие международного сотрудничества и обмен опытом в сфере уставной деятельности общества;
9. Представление консультационных, посреднических, маркетинговых и иных услуг предприятиям, организациям, российским и зарубежным инвесторам;
10. Реализация инновационных проектов, разработка и внедрение новых технологий;
11. Развитие предпринимательства, экономических и производственно-технических связей с клиентами и партнерами;
12. Осуществление от своего имени и по поручению деятельности, регулируемой специальными лицензиями и разрешениями, выдаваемыми государственными органами;
13. Дилерские и клиринговые операции;
14. Организация лизинга оборудования и техники;
15. Осуществление экспортно-импортных операций, сделок и соглашений в любых формах, не противоречащих законодательству;
16. Организация всех видов транспортно-экспедиционного обслуживания, включая декларирование, растаможивание и страхование грузов;
17. Организация и создание собственной производственной базы, а также вложение собственных средств и средств инвесторов в промышленность, приобретение акций промышленных предприятий и оказание содействия в управлении предприятиями;
18. Оказание услуг складского хозяйства;
19. Внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.