Файл: ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.pdf

Далее рассмотрим наиболее популярную структуру – линейно-функциональная структура управления (рис. 6).

Основные связи при данной структуре линейные, дополнительные – функциональные.

Линейно-функциональная структура управления применяется на крупных и средних предприятиях любой сферы деятельности и отрасли.

Рисунок 6. Линейно-функциональная структура управления [14]

Преимущества линейно-функциональной структуры управления: баланс между единоначалием и рациональной специализацией отельных уровней, освобождение руководителя от подробного анализа проблем, частичное делегирование полномочий на нижние уровни, возможность привлечения экспертов и консультантов.

Недостатки линейно-функциональной структуры: снижение степени взаимодействия между разными отделами предприятия на горизонтальных уровнях, снижение ответственности отдельных руководителей.

Дивизиональная структура управления служит для устранения недостатков функциональных структур на крупных предприятиях (рис. 7). Распределяются обязанности не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, сбыту и др.

Рисунок 7. Дивизиональная структура управления [12]

Преимущества дивизиональной структуры управления: повышение связи и уровня взаимодействия производства с конечными потребителями, скорость реакции на перемены внешних условий выше, у каждого дивизиона свои конкурентные преимущества.

Недостатки дивизиональной структуры: укрупнение иерархии управления, усложненная вертикаль управления, дублирование функций управления, двойное подчинение, конфликты в организациях.

Суть матричных структур управления состоит в том, что в действующих структурах происходит образование временных рабочих групп, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений (рис. 8).

Рисунок 8. Матричная структура управления [14]

Преимущества матричной структуры управления: быстрая реакция и хорошая адаптация к переменам условий хозяйствования, повышение активности административно-управленческого персонала, рациональный подход к распределению ответственности.

Недостатки матричной структуры управления: коллективная безответственность, усложнена система работы в новой организационной структуре из-за изменений характера управления, учащение конфликтов.

Типичным примером матричной структуры являются телекоммуникационные компании, которые выполняют крупные проекты для заказчиков [10].

Таким образом, подводя итоги, отметим:

1. Под организационной структурой предприятия подразумевается упорядоченная совокупность служб, которая управляет его деятельностью, соподчинением и взаимосвязями.
2. Организационная структура формируется из двух частей: структуры управления и производственной структуры. Изначально происходит формирование производственной структуры, затем, уже отталкиваясь от нее, строится организационная структура управления компанией.
3. На формирование организационной структуры управления оказывает воздействие ряд факторов: технология, характер деятельности, масштаб управляемости, организационная культура, человеческий фактор и др.
4. Выделяют три подхода к проектированию структур: ситуационный (разработка организационного проекта для множества ситуаций, которые будут оставаться в будущем), классический (проектирование структуры управления путем выделения главных функций управления), процессный подход (применение бизнес-модели).
5. Существуют следующие структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.
6. Линейная структура – структура, в которой четко прослеживается вертикаль, также в ней действует принцип единоначалия, задания конкретны, как и исполнители.
7. Линейно-штабная структура аналогична линейной структуре, однако управление здесь сосредоточено в штабах.
8. Функциональная структура – структура, при которой происходит деление предприятия на отделы по функциональной нагрузке.
9. Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними.
10. Матричная структура – структура, суть которой заключается в том, что в действующих структурах происходит образование временных рабочих групп, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОВАЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВаз»

ОАО «АвтоВаз» является крупнейшим автопроизводителем России. Дол рынка легковых автомобилей России для компании составляет 17,4%.

«АвтоВаз» на сегодняшний день произвел более 28 млн. автомобилей LADA с начала производства. Это мультибрендовая компания, занимающаяся производством автомобилей под брендами LADA, Nissan, Renault, Datsun. Трудовой коллектив предприятия почти 72 тыс. человек.

Далее рассмотрим финансовые результаты деятельности ОАО «АвтоВаз», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Финансовые показатели деятельности ОАО «АвтоВаз»

Так, показатели финансовых результатов в 2016 г. показали существенное снижение, в 2017 г. ситуация стала выравниваться. Согласно представленным данным, выручка в 2017 г. увеличилась на 3 млн. руб. по сравнению с предыдущим годом, однако так и не смогла достигнуть показателя 2015 г.

Удельный вес валовой прибыли в выручке в 2017 г. увеличился незначительно, но уже свидетельствует о благоприятной динамике изменения структуры доходов организации.

Вследствие увеличения валовой прибыли и уменьшения управленческих расходов и коммерческих расходов, прибыль от продаж увеличилась на 3095 млн. руб. Чистая прибыль в 2017 г. по сравнению с 2015 г. показала существенное снижение. Однако анализируя показатель чистой прибыли в 2016 г. и сравнивая его с 2017 г., то можно отметить улучшение в разы.

Далее проведем сравнительный анализ исследуемой организации с наиболее весомыми конкурентами на рынке производства автомобилей для определения конкурентных преимуществ ОАО «АвтоВаз» (табл. 2). Выбранные конкуренты имеют свою клиентуру и уже сформированную репутацию.

Таблица 2

Сравнительный анализ ОАО «АвтоВаз» и его конкурентов

Анализ проводился на основе заданных параметров. Каждый параметр в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 10 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись экспертами в каждом из столбцов таблицы, затем суммировались, и была вычислена средняя оценка.

Проанализировав результаты конкурентоспособности, следует подчеркнуть, что «АвтоВазу», в первую очередь, необходимо работать над качеством автомобилей и разработкой и выпуском новых моделей. Автомобили хорошего качества безусловно смогут привлечь покупателей и в дальнейшем помогут сформировать позитивный имидж предприятия. На данный момент «АвтоВаз» проигрывает всем своим конкурентам практически по всем параметрам.

Дальнейшее выявление сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а именно проведение SWOT-анализа, поможет сформировать стратегии деятельности компании. Данный анализ представлен в таблице 3.

Таблица 3

SWOT-анализ ОАО «АвтоВаз»