Файл: ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Поиск направлений усовершенствования организационной структуры компании – один из сложных, но обязательных вопросов настоящего, поскольку его успешное разрешение способно увеличить эффективности деятельности любого предприятия.

Под организационной структурой следует понимать некий каркас, основу всей компании. Ее построение является очень трудоемким процессом. Правильная организационная структура предприятия приведет предприятие к успеху благодаря эффективной системе руководства и снижению затрат. В связи с этим тема данной курсовой работы является на сегодняшний день столь актуальной.

Целью курсовой работы является изучение процесса построения организационной структуры.

Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:

• рассмотрение организационной структуры бизнеса, ее задач и свойств;
• изучение типов организационных структур, их преимуществ и недостатков;
• рассмотрение организационно-экономической характеристики ОАО «АвтоВаз»;
• разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ОАО «АвтоВаз».

Объектом исследования было выбрано ОАО «АвтоВаз».

Предмет исследования: организационная структура управления ОАО «АвтоВаз».

Практическая значимость работы заключается в том, что реализация предложенного проекта по совершенствованию организационной структуры ОАО «АвтоВаз» приведет к нейтрализации имеющихся на предприятии проблем.

Методологические аспекты построения организационной структуры были рассмотрены в работах таких ученых, как Баринов В.А., Виханский О.С., Воронина С.И. и др.

При подготовке курсовой работы были задействованы следующие методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, анкетирование.

Структура и объем курсовой работы были определены с учетом цели и задач исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1. Организационная структура бизнеса, ее задачи и свойства

Под организационной структурой бизнеса следует понимать внутреннее административно-управленческое устройство компании как бизнес-единицы, которое позволяет ей успешно функционировать на рынке в соответствии с целевыми ориентирами, быть конкурентоспособной и обеспечивать своей деятельностью положительное признание со стороны окружения и владельцев бизнеса.

Задачи организационной структуры бизнеса отображены на рис. 1.

Рисунок 1. Задачи организационной структуры бизнеса [9, c.75]

Первоочередное значение для бизнеса имеет создание, поддержание и развитие рабочих мест. Так оборудование рабочих мест является частью подготовки бизнеса, а сами рабочие места – концентрация как материальных ресурсов предпринимателей, так и нематериальных.

Другая задача, представляющая собой распределение ресурсов внутри компании, оказывает воздействие на положение внутренних подразделений фирмы и управленческих кадров, которые отвечают за работу отделов.

Через распределение результатов бизнеса происходит реализация прав каждого человека, который имеет отношение к бизнесу, на удовлетворение его профессиональных и даже личных потребностей.

Не менее важна задача формирования и укрепления внутрифирменного имиджа бизнеса – одного из значимых конкурентных преимуществ каждой компании. Он отличается от внешнего тем, что он представляет собой образ бизнеса в глазах партнеров и сотрудников.

Внутрифирменный имидж становится положительным только при положительной оценке бизнеса, коллектива, фирмы. Он обусловливает уверенность людей в будущем, взаимное доверие, осознание высоких стандартов внутрифирменного поведения и др.

Все известные фирмы тщательно оберегают свой внутрифирменный имидж, стараясь поддерживать высокие моральные ценности персонала. Во многом деятельный настрой персонала, позитивный дух в сочетании с высокими корпоративными стандартами определяют возможности фирмы стать известной на весь мир и оставить след в истории.

И, наоборот, негативный имидж оповещает об утрате компанией положительной репутации, доверия к ней. Это влечет за собой ее уход из выгодных и престижных бизнес-коммуникаций.

Кроме этого, организационная структура бизнеса должна обеспечивать рост бизнеса и осуществление любых изменений в нем, включая реструктуризацию бизнеса, реорганизацию бизнеса, его диверсификацию и ликвидацию.

Главная цель при формировании организационной структуры бизнеса – достичь наибольшей эффективности менеджмента компании, являющегося фактором и ресурсом ее конкурентоспособности. Организационная структура бизнеса должна иметь целостный характер, что предполагает:

• ясность схем административных взаимодействий, четкость управленческих решений, оперативность в ознакомлении с ними сотрудников, беспрекословность их выполнения;
• разумность кадровых решений в приеме на работу, расстановке людей на должности управленцев, обеспечении их карьерного роста;
• делегирование полномочий и ответственности внутри компании;
• прозрачность распределения обязанностей среди высшего звена менеджеров;
• установление объяснимых внутрифирменных механизмов согласования и принятия решений;
• определение и поддержание стандартов внутрифирменного взаимодействия вовлеченных в деятельность компании людей и сторонних организаций по горизонтали и по вертикали.

Несмотря на разнообразие интересов и особенностей, организационная структура бизнеса должна являться унифицированной дееспособной конструкцией, работающей по единым регламентам и стандартам с целью обеспечить бесперебойное и успешное выполнение принятых фирмой обязательств.

Свойства организационной структуры бизнеса отражены на рис. 2.

Рисунок 2. Свойства организационной структуры бизнеса [9, c.77]

Заданность организационной структуры бизнеса – способность структуры адекватно реагировать на целевые установки владельцев бизнеса, на смену данных установок. Такое свойство вытекает из необходимости обеспечения обязательности выполнения установок.

Под функциональностью понимается обеспечение эффективного выполнения фирмой профессиональных предпринимательских функций от имени владельцев бизнеса.

Так, организационная структура бизнеса должна максимально способствовать исполнению вышеприведенных функций благодаря [9, c. 74]:

• закреплению функциональных задач за владельцами бизнеса, отделами и сотрудниками компании;
• обеспечению межфункциональной внутрифирменной координации тех, за кем закрепляется ряд этих задач.

В организационной структуре выделяют вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи представляют собой связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархии управления. Горизонтальные связи, напротив, являются одноуровневыми и необходимы для согласования.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить следующий характер: линейный, функциональный. При помощи линейных связей отображается движение информации и управленческих решений между линейными руководителями, а именно лицами, которые полностью отвечают за функционирование предприятия и его отделов. Функциональные связи отображают по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [4, c. 69].

Далее рассмотрим три имеющихся подхода к проектированию структур.

Первый подход – ситуационный подход к проектированию. Ситуационной концепцией предполагается разработка организационного проекта для множества ситуаций, которые будут оставаться в будущем. При данном подходе будут использованы базовые модели структуры управления, которые подразумевают наличие у организации неспециализированных работ, смешанных функций менеджмента, массового контроля и децентрализованной власти. Обоснование этому может заключаться в том, что данные управленческие структуры занимаются обеспечением как высоких уровней производства и эффективности, так и удовлетворенности работников, приспосабливаемости развития и управления [8, c. 94].

Суть второго подхода – классического – заключается в проектировании структуры управления путем выделения главных функций менеджмента, а именно маркетинг, производство и разработка изделий. Цикл начинается с маркетинга и завершается производством товаров. При выполнении данной последовательности от организации требуется осведомленность о ситуации, происходящей на рынке, и умение реагировать на происходящие перемены.

Третий подход носит название процессного и предполагает применение бизнес-модели. Данная модель позволяет получить ответы на основные вопросы управления: зачем?-что?-где?-кто?-как?-когда?-кому?-сколько?.

В процессе организационного проектирования осуществляется системно-целевое описание предприятия [3, c. 225].

1.2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Разными предприятиями используются различные виды структур управления. Выбор структуры целиком зависит от стратегических приоритетов организации.

На сегодняшний день выделяют следующие структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и матричная. Очень редко, когда на предприятиях выделяются отдельные подразделения – организационные обособления. Такая структура будет носить название дивизиональной [1, c. 190].

Для начала рассмотрим линейную структуру управления (рис. 3).

Рисунок 3. Линейная структура управления [11]

В данной структуре отчетливо прослеживается вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель – исполнители. Здесь имеются только вертикальные связи. В простых компаниях отдельные функциональные подразделения полностью отсутствуют. В линейной структуре не предусмотрено выделение функций.

Преимущества линейной структуры управления: конкретность заданий, простота, конкретность исполнителей, принцип единоначалия.

Недостатки линейной структуры: высокая загрузка руководителей, высокие квалификационные требования к руководителям [11].

Данная структура успешно используется на малых предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная структура управления аналогична линейной структуре, однако управление здесь сосредоточено в штабах (рис. 4).

Рисунок 4. Линейно-штабная структура управления [14]

Штабы представляют собой группу работников, не дающих напрямую распоряжений исполнителям, но выполняющих консультационные работы и готовящих управленческие решения.

Преимущества линейно-штабной структуры управления: уменьшение управленческой нагрузки на руководителей, привлечение специалистов и экспертов для планирования и подготовки решений.

Недостатки линейно-штабной структуры: снижение управленческой ответственности, избыточная централизация управленческой деятельности, требуется высокий уровень компетентности руководителей [12].

Следующая структура – функциональная структура управления (рис. 5).

Рисунок 5. Функциональная структура управления [6]

При данной структуре происходит деление предприятия на отделы по функциональной нагрузке. Функциональная структура характерна для предприятий, имеющих небольшую номенклатуру и находящихся в стабильных внешних условиях. Здесь есть место вертикали: функциональные руководители (маркетинг, производство, финансы) – исполнители. Присутствуют как вертикальные, так и межуровневые связи.

Преимущества функциональной структуры управления: повышение качества управленческих решений, возможность управления многопрофильной деятельностью.

Недостатки функциональной структуры: невысокая скорость принятия решений, недостаточная гибкость, плохая увязка действий функциональных подразделений, функциональные руководители не несут ответственности за конечный результат работы [6].