Файл: Корпоративная культура в организации ( ООО «Мирабель»).pdf

Увеличение выпуска продукции

Сокращение затрат

Рост производительности труда

НОТ

Качество трудовой жизни

Планирование

Использование трудового потенциала личности работника

Рисунок 3. Схема влияния корпоративной культуры на производительность труда [12, c.258]

Только два элемента корпоративной культуры – материальная культура и культура организации труда и производства - связаны с корпоративной составляющей деятельности предприятия, с такими базовыми условиями роста конкурентоспособности, как сокращение затрат, а, следовательно, снижение стоимости товара, увеличение производства и контролируемой доли рынка [11, c. 64].

Подводя итог, можно сказать, что Корпоративная культура предприятия является важнейшим стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все структурные подразделения компании на общие организационные цели, мобилизовать инициативу сотрудников, а также облегчать общение между ними.

1.2. Методические подходы к формированию и изменению корпоративной культуры

Прежде чем приступить к анализу механизмов формирования корпоративной культуры, необходимо рассмотреть ее структуру.

Основными элементами корпоративной культуры в организации являются:

1. Внешние элементы (поведение сотрудников, внешний вид сотрудников, оформление офиса, профессиональный сленг).
2. Структурирование времени и пространства (рабочее время, приоритеты организации при размещении отделов, конфигурация пространства).
3. Нормы и правила (писанные или неписанные, степень их навязанности сверху, степень их совместной выработки с работниками) [2, c.154].
4. Миссия, стратегия и философия компании.
5. Система мотивации в компании.
6. Ценности и установки.
7. Запретные темы [7, c. 106].

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем:

1. Внешней адаптации.

2. Внутренней интеграции [17, c. 117].

Основными принципами формирования корпоративной культуры являются:

1. Управленческий приоритет, т.е. нормативное закрепление приоритетности формирования корпоративной культуры.
2. Закономерности управления изменениями, в частности, последовательного осуществления фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.
3. Взаимодействие всех заинтересованных сторон.
4. Неравномерность и сложность распространения, т.к. носителями корпоративной культуры являются не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и попрошествии времени к корпоративной культуре приобщается остальной персонал [18, c. 26].
5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами.
6. Уникальное соединение элементов в силу уникальности среды формирования корпоративной культуры [19, c.136].
7. Баланс интересов сотрудников и руководства компанией.
8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования корпоративной культуры – нужен огромный арсенал средств влияния, поиск которых никогда не должен останавливаться [20, c. 78].

В целом, процесс формирования корпоративной культуры схож с процессом создания групп, т.к. сущность группы, ее основные характеристики, чувства и разделяемые ценности являются следствием коллективного опыта, выражающегося в системе принятых группой представлений, которые, по своей сути и являются культурой группы.

Вне группы культуры не существует, следовательно, формирование группы и формирование культуры – это два взаимосвязанных процесса, которые являются следствием определенных действий лидеров и коллективного опыта группы [16,c. 22].

Особенности процесса формирования и изменения корпоративной культуры в компании заключаются в следующем:

1. Формирование корпоративной культуры может быть как стихийным, так и целенаправленным. Стихийное формирование корпоративной культуры происходит тогда, когда руководство фирмы не знают о феномене корпоративной культуры и не уделяют ей должного внимания. Целенаправленное формирование корпоративной культуры предполагает наличие конкретного плана и действий, с помощью которых будет осуществляться формирование корпоративной культуры в компании [12, c. 258].
2. В процессе формирования корпоративной культуры решаются вопросы внутренней интеграции и внешней адаптации.
3. Процесс изменения корпоративной культуры инертен: организационная культура медленно изменяется, при этом, материальные элементы корпоративной культуры меняются быстрее духовных в силу того, что на их усвоение требуется время. Результаты формирования корпоративной культуры будут видны не сразу [11, c.65].
4. Главным субъектом формирования корпоративной культуры является руководство компании. Формирование корпоративной культуры снизу-вверх успеха не имеет.
5. Работа по формированию корпоративной культуры в компании может быть осуществлена как своими силами, так и с помощью привлечения сторонних консультантов.
6. Изменение корпоративной культуры требует обязательности и преданности своей работе [5, c. 7].

К. Левин в процессе изменения корпоративной культуры выделяет следующие этапы:

1. Размораживание. На данном этапе осуществляется определение и преодоление первоначального сопротивления изменениям, а также осуществляется влияние на сотрудников компании с целью заставить их принять новый образ мышления, необходимый для осуществления изменений.

2. Движение. На данном этапе осуществляется практическое осуществление изменений в корпоративной культуре. Здесь очень важным является осуществление постепенного расширения зоны изменений, а также создание условий для широкого участия сотрудников в происходящих изменениях. Реализация данного этапа позволяет ожидать первых результатов проводимых преобразований [17, c. 119].

3. Замораживание. На данном этапе происходит установление и закрепление новых норм поведения, что возможно за счет обеспечения, прежде всего, руководством компании укоренения изменений в сознании сотрудников и их перехода на новые регламенты. Иными словами, на данном этапе должны быть официально или неофициально закреплены все изменения корпоративной культуры. При этом, на данном этапе могут потребоваться изменения системы контроля в компании. Итогом данного этапа является осуществление оценки результатов полученных в ходе проведения изменений корпоративной культуры [20, c. 113].

Необходимо также отметить, что изменение корпоративной культуры является сложным процессом, требующим огромных усилий от руководителя и менеджеров компании, т.к. помимо очевидных изменений стратегии ведения бизнеса и поведения сотрудников могут потребоваться изменения в структуре, символах, персонале, стиле руководства и лидерства и т.д.

Очень часто при проведении изменений может возникнуть сопротивление персонала. Поэтому все происходящие изменения корпоративной культуры должны быть тщательно обоснованы, а также разработаны механизмы адаптации сотрудников к таким изменениям [23, c. 35].

Основными методами преодоления сопротивлений сотрудников изменениям корпоративной культуры являются:

1. Метод предоставления информации. Сопротивления, которые возможно преодолеть данным методом, возникают в силу недостаточной информированности или наличия неточной информации о происходящих изменениях в компании. Эффективность метода предоставления информации зависит от способностей руководителя убеждать, и в частности, переубеждать персонал в необходимости проведения изменений. Если руководителю удастся переубедить сотрудников, но он получит мощную поддержку изменений со стороны сотрудников фирмы [13, c. 95].
2. Метод участия и привлечения может быть успешно использован, когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, которая необходима для планирования проведения изменений, а также тогда, когда другие сотрудники имеют значительные силы для сопротивления изменениям. Применение данного метода обуславливает необходимость максимально раннего приобщения к процессу изменений потенциальных противников, что в последствии позволит избежать сопротивлений с их стороны. Вовлечение сотрудников в процесс организационных изменений позволит создать у них чувство ответственности за изменение корпоративной культуры [16, c. 22].
3. Метод помощи и поддержки может быть использован тогда, когда персонал оказывает сопротивление изменениям ввиду нежелания адаптации к новым условиям. Суть метода помощи и поддержки заключается в необходимости оказания материальной и моральной поддержки сотрудникам, активно участвующим в развитии компании. Оказание помощи и поддержки особенно важно, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей.
4. Метод переговоров и соглашений. Данный метод эффективно применять тогда, когда при осуществлении изменений отдельный специалист или группа работников утрачивают что-то [21, c.173].

В рамках этого метода целесообразно предоставить противникам изменений ряд дополнительных стимулов (льготы, повышение оклада и т.д.), действенность которых можно выявить путем ведения переговоров. Однако, метод переговоров и соглашений не должен применяться часто, т.к. в этом случае менеджер может стать объектом шантажа со стороны исполнителей.

1. Метод манипуляции и кооптации. Суть манипуляции сводится к выборочному использованию информации и сознательному изложению событий в определенном порядке, выгодном для инициатора организационных изменений. Злоупотреблять манипуляцией нежелательно, т.к. в ряде случаев она может вызвать негативную реакцию со стороны работников вплоть до разрыва отношений с инициатором изменений [13, c.98].
2. Метод явного и неявного принуждения. Данный метод применим когда необходимо быстрое осуществление или когда инициаторы организационных изменений достаточно сильны [23, c. 35]. Метод явного и неявного принуждения заключается в том, что руководители требуют от подчиненных смириться с изменениями используя при этом такие инструменты воздействия, как угроза увольнения, понижение в должности или перевод на низкооплачиваемую работу, потеря льгот и т.д. применение этого метода является достаточно рискованным, потому что люди всегда препятствуют навязанным извне изменениям. Однако, в отдельных случаях именно принуждение может быть единственным методом нейтрализации противодействия изменениям.

Неумение, неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопротивления изменениям в корпоративной культуре со стороны работников может стать причиной срыва стратегически важных организационных изменений.

Именно поэтому руководителю компании необходимо иметь инструментарий для адекватной оценки ситуации и выбора вариантов реализации организационных изменений.

Выводы по Главе 1.

Подводя итоги данной главы можно сказать, что корпоративная культура предприятия является основой жизненного потенциала организации.

При этом, в научной литературе на сегодняшний день не существует единого мнения в отношении определения данного понятия, однако есть общие черты, относящиеся к данному понятию: их основные элементы, принятие корпоративной культуры всеми членами организации, формирование корпоративной культурой определенной модели поведения.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на функционирование организации, пронизывая основные ее черты.

Успех формирования и изменения корпоративной культуры организации зависит от умелого сочетания методов и подходов претворения в жизнь данного процесса. При этом, достижение успеха обуславливается использованием менеджерами подходов с учетом их преимуществ и недостатков, а также реалистичностью оценивания ситуаций.

2. Анализ существующей корпоративной культуры на примере ООО «Мирабель»

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Мирабель».

Сокращенное наименование организации: ООО «Мирабель».

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

ИНН: 7670817799.

ОГРН: 5147746416208.

Юридический и фактический адреса совпадают: РФ, 125239, город Москва, улица Коптевская, дом 73А, строение 5[1, c. 4].

Миссией компании ООО «Мирабель» является: «Мы ценим наших клиентов, сотрудников и партнеров, формируя с ними долгосрочные и взаимовыгодные отношения».

Философия компании: «Каждый раз, когда мы что-то делаем, мы должны это делать лучше, чем прежде».

Ценностями компании являются: лидерство, персонал, здравый смысл, бережливость.

ООО «Мирабель» занимается оптовой и розничной торговлей колготками и бельем, при этом, имеет лицензию на продажу в РФ колготок под брендом PierreCardin.

ООО «Мирабель» создана в марте 2011 года.

За шесть лет существования компании, заключены договора поставки более чем с 500 покупателями.

На данный момент ООО «Мирабель» имеет 5 обособленных подразделений на территории Российской Федерации: Красноярск, Новосибирск, Владивосток, Хабаровск, Казань.

За время своего существования ООО «Мирабель» являлась и продолжает являться добросовестным налогоплательщиком.

Товарооборот в год составляет более 200 миллионов рублей ежегодно.

Организационная структура компании ООО «Мирабель» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.