Файл: Стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы (ПАО ГК «ПИК»).pdf
Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 338
Скачиваний: 3
• Частичная покупка бизнеса соперников в случае, когда их деятельность не обнаруживает признаков стратегического провала;
• Создание совместного бизнеса с зависимыми партнерами;
• Слияние своего бизнеса с бизнесом интегрируемых конкурентов;
• Приобретение недооцененных фирм, способных в течение длительного времени приносить стабильные доходы без серьезных дополнительных инвестиций;
• Поглощение интегрируемых конкурентов для укрепления конкурентных позиций на освоенном секторе/сегменте рынка для приобретения контроля над смежниками либо для диверсификации бизнеса;
• Приобретение фирмы в спекулятивных целях.
Слабыми интеграторами являются участники рынка, действующие под влиянием второй мотивационной модели выбора стратегии интеграции. Их главным мотивом является стремление прекратить существование в бизнесе в качестве самостоятельного участника рынка, и при этом — либо выйти из бизнеса полностью, либо продолжить деятельность в составе сильного интегратора. Как правило, слабые интеграторы заняты поиском наилучшего способа поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с более сильным партнером.
Стратегия интеграции имеет для слабых интеграторов пять разновидностей:
• Частичная продажа бизнеса сильному сопернику; при этом продавец оговаривает сохранение за собой отдельных прав, с помощью которых он мог бы в дальнейшем по-прежнему рассматриваться как суверенный, хотя и зависимый, субъект предпринимательства;
• Создание совместного бизнеса с более сильной фирмой;
• Слияние собственного бизнеса с бизнесом интегрирующего конкурента;
• Ошибочная продажа фирмы, на развитие которой не требуются дополнительные инвестиционные ресурсы;
• Присоединение к интегрированному конкуренту.
В процессе ведения бизнеса многие участники рынка стремятся к обособлению своего бизнеса от имеющихся и потенциальных конкурентов. Обособление бизнеса трактуется ими в узком смысле — как разъединение с прямыми соперниками, но не с другими представителями окружения. Стратегия простого обособления базируется на двух принципах совершения конкурентных действий, имеющих для рассматриваемой категории участников рынка стратегический характер. Первый стратегический принцип простого обособления состоит в том, что каждый из конкурирующих участников рынка чрезвычайно дорожит своей кажущейся абсолютной независимостью и свободой. Второй стратегический принцип простого обособления состоит в том, что участники рынка, избирающие эту стратегию конкурентных действий, именно в разъединении усматривают возможность обеспечения гарантий безопасности собственного бизнеса. Такие гарантии возникают вследствие формального отделения своей деятельности от бизнеса других фирм, постоянной готовности к диверсификации этой деятельности в пределах имеющихся организационных, предпринимательских, финансовых и иных ограничений, а также готовности в любой момент применить в отношении любых конкурентов полный арсенал изученных и освоенных методов конкурентных действий. Содержание простого обособления участников рынка состоит в том, что, с одной стороны, фирмы видят в нем средство защиты от близко расположенных опасных конкурентов, а с другой стороны, они оценивают простое обособление как удобный плацдарм для наступления на конкурентные позиции своих соперников.
Некоторые участники рынка предпочитают простому обособлению от конкурентов изоляцию в специализированной рыночной нише. В этом случае участники рынка в качестве главной стратегической целевой установки выдвигают стремление найти либо сконструировать отдельную нишу, а впоследствии — удерживать ее в качестве исключительного достояния, не допуская в нее конкурентов. Такие действия подчиняются конкурентной стратегии обособления специализированного бизнеса. Стратегия обособления специализированного бизнеса в ее последовательно прагматичном истолковании есть следствие стремления участников рынка к резкому выделению из массы конкурентов. Такие участники рынка обязательно стремятся специализироваться на чем-либо важном для рынка, уклоняясь от соперничества на любом невыгодном конкурентном поле. Для них основным видом конкурентных действий становится изоляция собственного бизнеса.
Стратегия кооперации с конкурентами базируется на стратегических целевых установках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении других -общих - конкурентов, так и в отношении иных представителей общего окружения. Кооперация участников рынка предполагает заключение между ними официальных соглашений, договоров о взаимном кооперировании. В таких документах определяется предмет кооперации, сроки сотрудничества сторон, их взаимные обязательства, новые возможности, обусловленные сотрудничеством, и ограничения, налагаемые им. Стороны кооперации обязательно договариваются о том, что они делают совместно, и от чего каждый из них отказывается в пользу нового союзника. Вступив в кооперацию, участники рынка приобретают дополнительные перспективы развития. В то же время они вынуждены сдерживать себя как самостоятельных участников рынка. Объективными причинами, обусловливающими выбор участниками рынка стратегии кооперации с конкурентами, являются относительная слабость их стратегического конкурентного потенциала, а также осознанная необходимость нейтрализации соперников и использования их конкурентных преимуществ в своих интересах. Фирма, с одной стороны, оказывается слишком слабой для достижения стратегической независимости от окружения, а с другой стороны, достаточно сильной, чтобы, рискнув, пойти на кооперацию с другой фирмой, которая может оказаться весьма опасным союзником.
Как и стратегия кооперации, стратегия компромисса с конкурентами входит в число стратегий конкурентных действий, направленных на сближение с соперниками. Обе названные стратегии базируются на терпимости к конкурентам и на поиске возможности извлечь пользу из отношений с ними. Однако в отличие от стратегии кооперации ключевое значение при формулировании указанной стратегии имеет не сотрудничество, а компромисс. Применяя стратегию компромисса с конкурентами, участники рынка не помышляют об общности интересов с конкурентами и совместных бизнес-проектах. Они лишь мирно сосуществуют с соперниками, соглашаясь с фактом их присутствия на рынке, не предпринимая против них активных действий, но и не испытывая угроз, которые порождались бы встречной активностью конкурентов. Их стратегические целевые установки связаны лишь с нахождением и исполнением решений, которые устраивали бы обе стороны. Поиск таких решений обязательно предполагает принятие компромисса. Под компромиссом в профессиональном предпринимательстве следует понимать фактическое признание участниками рынка законных интересов своих конкурентов и последующую ориентацию конкурентных действий на то, чтобы, помимо прочего, данные интересы не были нарушены. Суть стратегии компромисса с конкурентами состоит в том, что участники рынка пытаются урегулировать возможные противоречия и конфликты с соперниками на стадии стратегического планирования конкурентных действий. Они стараются заранее определить пределы вероятных уступок конкурентам, способным на встречный компромисс, а также элементы бизнеса, компромиссы в которых невозможны в принципе. Реализация стратегии компромисса с конкурентами не предполагает составления формальных соглашений о проведении каких-либо совместных действий. Стороны лишь принимают на себя устные или письменные взаимные обязательства не выстраивать друг другу барьеров конкурентного позиционирования.
Стратегия дезинтеграции - прямая противоположность стратегии интеграции. Дезинтеграция охватывает ранее консолидированный конкурентный потенциал участников рынка, являющиеся общим достоянием бизнес-идеи, интегрированную организационную структуру бизнеса, а главное - интересы владельцев бизнеса. стратегия дезинтеграции часто является эффективной и в процессе преодоления кризисного положения, которое складывается в самой компании и в областях бизнеса, являющихся для нее стратегическими. Добровольное обособление неэффективных участников рынка нередко приводит к возникновению некоторого числа вполне эффективных предпринимательских фирм. Дезинтеграционные процессы в современном бизнесе включают:
• Исходную дезинтеграцию - создание новых субъектов предпринимательства в результате ликвидации крупных консолидированных фирм;
• Производную дезинтеграцию - создание новых субъектов предпринимательства в результате реорганизации действующих фирм, в том числе в целях устранения последствий ранее произошедшей интеграции бизнеса. /10/
Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса. В рамках стратегии отступления может быть несколько альтернативных вариантов:
Ликвидация бизнеса - наиболее радикальный вариант отступления, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации нематериальных активов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.
Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.
Отступление и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.
Дезинтеграция как вариант стратегии отступления предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1
1. Конкурентные стратегии - отдельный уровень в структуре конкурентного поведения субъектов предпринимательства. Прежде чем конкурентное поведение предпринимательских структур примет вид оперативных процедур, ситуационных реакций и непосредственных действий, оно моделируется на стратегическом уровне, то есть именно конкурентные стратегии являются основой конкурентного поведения, и именно от них во многом зависит результат конкурентного поведения;
2. В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно приобретают хаотический характер, что в конечном счете оборачивается утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности организации и подрывом ее конкурентного потенциала;
3. Типы, стороны, характер, виды, направления, методы, формы конкурентных действий могут иметь разные стратегии. Цели, мотивы, ресурсы участия в конкуренции, а так же результаты участия в конкуренции могут обусловливаться разными стратегиями. В основе стратегий конкурентных действий и их выбора субъектами предпринимательства всегда лежит рациональное начало.
4. Целевые стратегические установки в конкуренции выстраиваются в приоритетном порядке. По отношению к разным конкурентам вырабатываются различные стратегические установки и реализуются разные стратегии конкурентных действий;
5. Наиболее актуальной и современной, на наш взгляд, является дифференциация конкурентных стратегий, которую предлагает Ю. Б. Рубин, включающая стратегии, направленные на устранение конкурентов, стратегии, направленные на отступление под влиянием конкурентов, стратегии, направленные на обособление от конкурентов и стратегии, направленные на сближение с конкурентами.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ПАО ГК «ПИК»
2.1. Характеристика строительной компании ПАО ГК «ПИК»
Строительная компания ПАО «Группа Компаний ПИК» является головной компанией одноименного холдинга, в состав которого входит 30 дочерних компаний Общества. ПАО «Группа Компаний ПИК» работает на российском рынке недвижимости с 1994 г. и является одним из ведущих его участников. Основными направлениями деятельности Группы Компаний «ПИК» являются девелоперские проекты в секторе жилой недвижимости, инвестиционная деятельность, проектирование и комплексное ведение проектов, производство строительных конструкций и материалов, строительство, а также управление жилищным фондом. Группа Компаний «ПИК» обладает техническим и интеллектуальным потенциалом, узнаваемым брендом, а также обширным земельным банком и концентрируется на проектах в Москве и Московской области, а также активно развивает проекты в ряде регионов России.
В 2016-м году ПАО «Группа Компаний ПИК» и ее дочерние организации продемонстрировали наилучшие результаты в своей истории по всем показателям и стала лидером строительной отрасли по объему строительства.
Важным новым этапом для развития Группы стало приобретение ГК «Мортон». Синергетический эффект от объединения двух девелоперских компаний открывает хорошие перспективы для роста бизнеса и будет способствовать повышению операционной эффективности и рыночной капитализации ПАО «Группа Компаний ПИК». Приобретение ГК «Мортон» привело к увеличению масштаба деятельности и рыночной доли ГК «ПИК», что отчасти компенсировало рост долговой нагрузки группы, уровень которой, по ожиданиям руководства компании, будет постепенно снижаться в 2017-2018 гг.
В 2016 году земельный банк Группы увеличился более чем в два раза до 12,5 млн кв.м. В настоящее время в портфеле Группы насчитывается 83 проекта на разных стадиях девелопмента, 55 из которых находятся в активной стадии строительства. При этом оценка портфеля проектов увеличилась на 116% и составила 217,1 млрд. руб. Качественный диверсифицированный земельный банк обеспечит Группе существенный задел на долгосрочную перспективу по объему строительства и продаж. Помимо крупнейшего приобретения на рынке девелопмента и существенного увеличения портфеля проектов, Группа достигла максимального за последние 5 лет роста основных операционных показателей. По итогам года продажи увеличились на 52% и составили 950 тыс. кв. м.