Файл: Особенности управленческого контроля на инновационных предприятиях.pdf

Рассмотрим главные компоненты корпоративной системы управления, которые считаются более важными для ПАО «Газпром» и его дочерних предприятий.

1) Управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) — методика эффективного планирования и управления абсолютно всеми ресурсами предприятия, нужными для реализации продаж, изготовления, закупок и учета, а также соответствующий класс информативных систем. Большая часть нынешних ERP–систем созданы согласно модульному принципу, что предоставляет возможность подбора и внедрения лишь тех модулей, какие на самом деле нужны заказчику. Стандартными функциями подобных систем считаются: формирование проектов производства и реализации продукта, составление плана потребностей в материалах, управление запасами и закупочной деятельностью, планирование производственных мощностей, а также функции управления проектами и финансовые функции.

ERP–системы незаменимы, но, как продемонстрировала практическая деятельность, методика и технология ERP имеют свои границы. Одна из трудностей складывается в том, то что даже на транзакционном уровне отдельные модули ERP–систем, как правило, уступают специализированным решениям, разработанным под конкретные задачи. Эта проблема решается путем общего применения ERP–системы и специализированных решений.

2) К числу специализированных относятся решения, ориентированные на определенную область управления. К этой категории, в частности, относятся системы управления цепочками поставок и взаимоотношениями с клиентами.

3) Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) — взаимозависимая система взаимоотношений среди поставщиков материалов и услуг, включающая целый курс изменения материальных ресурсов из исходного сырья в окончательные продукты и услуги и их доставку конечному покупателю, а кроме того соответствующий класс информативных систем. В этой области ЛАНИТ является партнером фирмы Manugistics, которая по праву является одним из всемирных фаворитов в сфере SCM–систем. Семейство решений Manugistics гарантирует комплексный подход к задачам повышения эффективности цепочек поставок. Дополняя существующие корпоративные системы, эти постановления могут помочь уменьшить расходы и увеличить рентабельность. Они предоставляют возможность оптимизации и увеличения оборачиваемости пакгаузных резервов, показывая подход к наибольшей отдаче с цепочки поставок, применению инноваций и реализации рыночного и производственного потенциала компании.

4) Управление взаимоотношениями с покупателями (Customers Relationships Management, CRM) — бизнес–стратегия, нацеленная на оптимизацию доходов, рентабельности и степени удовлетворенности покупателей, а кроме того подходящий класс информационных систем. В сфере CRM ЛАНИТ сотрудничает с международной фирмой Oncontact Software (система Oncontact CMS) и Microsoft (система Microsoft CRM). Как демонстрирует практика, CRM–системы более популярны в снабженческих и сбытовых организациях, а кроме того на фирмах, исполняющих сервисное обслуживание и ремонт технических средств.

2.3. Разработка рекомендаций по улучшению системы менеджмента в ПАО «Газпром».

Потребность обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях постоянной изменчивости внешней среды устанавливает цели, средства и направления организационного совершенствования. Результативное управление, основанное на применении прогрессивных организационных систем и структур, считается едва ли не главным инструментом реализации стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и улучшения организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в ПАО «Газпром».

Можно отметить следующие ключевые пути повышения эффективности организации, определяющие главные направления совершенствования организационной структуры управления (её организационную рационализацию либо организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, около которой понимается реакция на перемены во внешней сфере с наименьшими расходами, усилиями и в самые короткие сроки. Требования гибкости характеризуют нынешнюю структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью формирования простых подразделений вплоть до выделения юридически самостоятельных дочерних предприятий из действующей фирмы («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем формирования фирм, которые специализируются в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых соединяются ключевые направленности развития предстоящего. Категории (указания) станут главным «строй» блоком компании и образуют собой плоскую иерархию, в которой развитие координационной текстуры совершается вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут стремительнее, нежели совершается рост собственно производства. В понятие инфраструктуры вводится не только лишь вся производственная область, но и уровень культуры внешней среды.

3. Формирование логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, какие проходят в условиях надлежащим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное увеличение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Формирование внутризаводского предпринимательства, объединенного общими информативными сетями, экономическими системами и предпринимательской культурой, а кроме того создание дублирующих подразделений с целью привнесения конкуренции.

Реалии нынешнего дня устанавливают необходимость применения к системе управления современных подходов, предоставляющих возможность производить оценку результативность работы согласно целой вертикали власти.

Необходимо, для того чтобы каждый сотрудник административного аппарата понятно представлял цели и задачи своей работы, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система управления.

На сегодняшний день ПАО «Газпром» имеет хорошую, современную систему управления, а доработка системы позволит повысить результативность достижения целей и увеличить масштаб задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей.

В итоге, можно предложить, следующие мероприятия для улучшения менеджмента предприятия:

– мотивация руководителей и работников (для улучшения управленческой деятельности и выполнения задач в более крупном объеме)

– разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

– проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.

Данные мероприятия, повысят вовлечение руководителя в достижение целей, которые были поставлены акционерами, а также предложенные изменения, будут направлены на улучшение квалификации работников всех уровней, которые в дальнейшем будут решать, любые поставленные перед ними задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата. Цель науки управления - изучение и совершенствование принципов, структур, методов и техники управления.

В рамках исследования было определено, что система принципов управления - это взаимосвязанный комплекс основополагающих закономерностей и правил поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Инновационное развитие вносит свои особенности в установлении целей и стратегическое видение направления развития компании, модифицирует задачи, стоящие перед управленческим аппаратом. Высокий риск инновационного предпринимательства, сокращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийного производства накладывают особые обязательства на инновационного менеджера. В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу компании.

В качестве объекта исследования выбрано ПАО «Газпром». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. На основе собранной информации были раскрыли основные направления развития ПАО «Газпром», и провели оценку системы принципов управления.

Проведенный анализ показал, что на ПАО «Газпром» создана структура управления, включающая в себя такие элементы как: механизм, процесс, структура управления. Но как показал анализ, система у «Газпрома», хоть и хорошо функционирует в конкурентной борьбе на рынке, но у нее есть свои пробелы, которые были выявлены в процессе исследования.

Управление в организации осуществляется на основе принципа единоначалия и скалярного принципа, что свидетельствует о присутствии в организации децентрализации, где властные полномочия по принятию решений смещается в направлении нижних уровней организации.

Для улучшения менеджмента предприятия были предложены следующие мероприятия:

- мотивация руководителей и работников (для улучшения управленческой деятельности и выполнения задач в более крупном объеме)

- разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

- проведение тренингов, для повышение квалификации руководителей и работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам /А. А.Брасс. Мн: Современная школа, 2015. - 68 с.

2. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. — М.: Экономика, 2011. — 245 с.

3. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 71 с.

4. Дафт Р. Менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 56 с.

5. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: ИНФРА-М, 2013. - 44 с.

6. Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 44 с.

7. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Яковца. — М.: Издательство РАГС, 2013 — 107 с.

8. Инновационный менеджмент: Учебник / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и др. — М: ЮНИТИ, 2012 — 73 с.

9. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н. Оголевой. — М.: ИНФРА-М, 2015 — 69 с.

10. Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 4. — 47 с.

11. Корпоративное управление / Дементьева А.Г. М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 96 с.

12. Круглава Н. Ю. Инновационный менеджмент/Под науч. ред.Д. С. Львова. — М. ': Ступень, 2012 — 87 с.

13. Ламбрен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2012. - 72 с.

14. Маслова, Е. Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 36 с.

15. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 — 81 с.

16. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л. С. Барютин и др.; под ред.А. К. Казанцева,Л. Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. — 60 с.

17. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л. С. Барютин и др.; под ред.А. К. Казанцева,Л. Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. — 66 с.