Файл: Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры предприятия.pdf

Разработка Кодекса корпоративного поведения ООО «Газпром трансгаз Казань»

Организация внешних и внутренних коммуникаций компании, развитие PR

Обучение корпоративной культуре:

- руководителей и специалистов;

- новых сотрудников

Стратегические направления совершенствования корпоративной культуры

Совершенствование системы управления персоналом

Развитие символического уровня корпоративной культуры

Развитие event-менеджмента, организация корпоративных событий, обычаев, ритуалов, обрядов, традиций, организация досуга персонала

Программа обеспечения психологической безопасности бизнеса

Рисунок 2.2.1. – Мероприятия по совершенствованию корпоративной

культуры ООО «Газпром трансгаз Казань»

Поддержка подразумевает контроль над действиями сотрудников с точки зрения их соответствия описанным ранее принципам. Настройка поведения сотрудников должна производиться при помощи мотивации и развития персонала. Следует отметить, что действия высших руководителей также должны подвергаться самоконтролю. Именно для этого необходима разработка документов на стадии проектирования. Даже если определенная часть корпоративной культуры способна контролироваться в некоторой степени дистанционно, то стратегия всегда исходит от высших менеджеров. Если она не будет соответствовать базовым принципам новой культуры, то все быстро встанет на свои места. Даже малейшее и оправданное несоответствие способно разрушить все достижения, восстановить которые всегда сложнее, чем создать новые. Ключевым фактором здесь является доверие персонала руководству. Оно тоже является частью корпоративной культуры. Таким образом, любое указанное несоответствие ведет к закреплению негативных культурных ценностей, разрушение которых в дальнейшем возможно, но такая работа требует огромных затрат сил, времени и средств.

Необходимым условием, оптимизирующим трансформацию и изменение корпоративной культуры предприятия, является разработка четкой стратегии ее развития, которая должна учитывать практические рекомендации, направленные на достижение желаемого профиля культуры, в рамках которого предполагается:

- ослабление влияния иерархического типа культуры, используя перемещения централизованных функций в подразделения и внедрение в практику программы совершенствования внутренних коммуникаций;

- усиление рыночного компонента культуры, в рамках которого предлагается разработать меры по усилению внимания к работе с потребителями и осознанию коллективом перспектив предприятия;

- усиленное развитие адхократического компонента культуры, в рамках которого рекомендуется разработать меры по стимулированию новаторского мышления, вовлечению персонала в систему обучения новаторству и более рационального распределения ответственности.

Таким образом, стратегия развития корпоративной культуры будет состоять из следующих элементов:

1. Четкое формулирование философии управления предприятием, в том числе ее целей, базовых принципов, задач и миссии. Необходимо формулировать видение будущего, создавая атмосферу уверенности в том, что руководство отдает должное прошлому. С другой стороны, не нужно оставлять сомнения в том, что видение будущего – это шаг вперед в новом направлении.

2. Изменение стиля руководства на уровне высшего и среднего звена можно вести по трем направлениям:

- делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;

- привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;

- четкий контроль конечных результатов работы.

В рамках усиления адхократического типа культуры, можно порекомендовать, чтобы генеральный директор проводил собеседования в стиле фокусной группы с руководителями среднего звена с целью выявления того, насколько хорошо они понимают направление совершенствования предприятия, собирая их рекомендации о том, как сделать это направление более отчетливо видимым.

В целях усиления рыночного и адхократического компонентов в профиле культуры можно рекомендовать следующие мероприятия:

- Руководителям подразделений и служб постоянно изучать наивысшие достижения других подразделений ОАО «Газпром» по качеству и делиться результатами своих изысканий с остальными работниками, попросив их высказать свои соображения о том, как стать более конкурентоспособными. Желательно периодически отправлять активных работников на тематические семинары и тренинги в Москву.

- Руководителям высшего звена и специалистам службы персонала интенсивно знакомиться с литературой по концепции непрерывного совершенствования, организационного обучения и корпоративной культуры. Для этого необходимо выписывать специальную периодическую литературу (журналы «Управление персоналом», «Секрет фирмы» и др.), пользоваться информацией сети Интернет.

Таким образом, этап обучения руководителей высшего и среднего звена должен завершиться полным их осознанием необходимости управления корпоративной культурой предприятия, формулированием основных стратегических целей и задач предприятия, провозглашением ценностей и созданием необходимых локальных документов. В перспективе все эти разработанные документы могут лечь в основу разработки «Кодекса корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань».

3. Построение системы внутреннего и внешнего PR.

Одним из наших предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань» является разработка официальной философии управления предприятием. Но это всего лишь один из первых шагов на пути формирования эффективной корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань». Руководство предприятия должно понимать, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия – процесс трудоемкий и длительный.

Необходимо разработать эффективные методы коммуникаций в целях культивирования новых ценностей и принципов управления на более низкие уровни иерархии. Для этого во всех подразделениях необходимо вывешивать лозунги и плакаты, пропагандирующие новую корпоративную культуру, рекомендуется подготовить специальную брошюру, которая поступит во все подразделения предприятия и будет доступна каждому. Она может содержать в себе следующие главы:

- Цели, миссия и задачи предприятия;

- История предприятия;

- «Кто есть кто» на предприятии;

- Субординация;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Социальный пакет;

- Информация по подразделениям.

4. Совершенствование системы управления персоналом.

Формирование корпоративной культуры в формате управления человеческими ресурсами выражается в том, что постановка всех компонентов системы управления человеческими ресурсами должна учитывать (как барьер или как возможность) и использовать фактор культуры, а также в том, что главная ответственность за построение культуры возлагается на систему управления человеческими ресурсами. Поскольку эта задача огромной сложности, то система управления человеческими ресурсами занимается стыковкой кадровых структур и процессов с требуемым культурным контентом. Кадровые процессы настраиваются таким образом, чтобы подбирать нужных кандидатов – носителей необходимой корпоративной культуры или способных быстро усвоить ее, оценивать успешность освоения сотрудниками требований корпоративной культуры, обучать корпоративным моделям поведения и стимулировать требуемое поведение.

Если подбор организован правильно с точки зрения соответствия корпоративным требованиям, то компания постепенно заполнится высокомотивированными и преданными сотрудниками, которым можно доверять. В этом случае ряд ценностей, основанных на соучаствующем управлении, на командной работе, естественным образом воплотится в поведении менеджеров.

При формировании эффективной корпоративной культуры предприятия очень важно, чтобы новые сотрудники соответствовали не только требуемым профессиональным качествам, но и были лояльны к культуре предприятия, легко адаптировались к ней. Для этого:

1. При отборе персонала кандидаты должны пройти специальное собеседование. Для этого используются наиболее эффективные современные методы поиска и отбора кандидатов на вакантные места, способствующие привлечению самых достойных кандидатов. Для этого в Обществе, при генеральном директоре ООО «Газпром трансгаз Казань» создана кадровая комиссия, в состав которой входят руководители кадровой, юридической, плановой и технических служб. В обязанности данной комиссии входит рассмотрение материалов на каждого работника, претендующего не только на прием на работу в компанию, но и на перевод его на другую должность, как по вертикали, так и по горизонтали. Это позволяет руководству Общества и его структурных подразделений более тщательно подходить к отбору кандидатов на прием и управлению карьерой, а также максимально эффективно использовать свой персонал для того, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая его знаниям и практическому опыту для достижения максимальной отдачи от его трудовой деятельности.

2. Необходимо сформировать чёткий ритуал приёма в ООО «Газпром трансгаз Казань» новых сотрудников, включающий вручение в день приёма на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов, вследствие чего они подробно знакомятся с историей, ценностями и нормами поведения, которые легли в основу желаемой культуры организации, посещение музея компании.

3. На этапе адаптации за новым сотрудником необходимо закреплять наставника из числа тех работников, которые в наибольшей степени разделяют ценности и нормы ООО «Газпром трансгаз Казань».

При аттестации персонала помимо оценки деловых и личных качеств персонала, необходимо учитывать понимание работником основных целей, принципов и ценностей предприятия и конкретных методов ее реализации на каждом рабочем месте.

Содержание предлагаемых методов управления персоналом:

1. Стратегические методы:

- постановка системы управления человеческими ресурсами, основанной на современных управленческих технологиях;

- формирование прогрессивной корпоративной культуры.

2. Тактические методы:

- профессиональное (предметное и социальное) обучение персонала;

- формирование благоприятного социально-психологического климата;

- повышение эффективности коммуникаций;

- внедрение системы медико-психологической поддержки;

- социальные гарантии;

- повышение эргономичности условий труда.

3. Оперативные методы:

- обучение сотрудников «антистрессовым» приемам, т.е. организация мероприятий по формированию командного духа и «здоровой» (способной компенсировать стрессы) корпоративной культуры. К подобного рода мероприятиям относятся, например, достаточно модные в настоящее время психологические тренинги формирования команды (team building); а также индивидуальное антистрессовое консультирование, в котором психолог помогает конкретному сотруднику выработать эффективные приемы и способы преодоления трудового стресса.

- обучение руководителей высшего и среднего звена навыкам, принципам, методам управления корпоративной культурой.

В целях поддержания работоспособности персонала ООО «Газпром трансгаз Казань» рекомендуется особое направление, которое относится к работе с высшими руководителями (и с кандидатами в топ-менеджеры) и которое получило название «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Если образно выразить смысл этой работы, то его можно свести к следующему выражению: помочь руководителю не разрушаться самому и не разрушать окружающих. Рассмотрим программу по обеспечению психологической безопасности бизнеса.

Цели программы:

- обеспечение деятельности руководителей ООО «Газпром трансгаз Казань» за счет развития их личностных ресурсов (в частности, стрессоустойчивости и лидерских качеств);

- обеспечение психологической сохранности человеческого потенциала компании.

Задачи программы:

1. Обеспечение руководителя достоверной информацией:

- о личностных особенностях ведущих сотрудников (начиная с самого руководителя), профессионально значимых для данной деятельности;

- о закономерностях межличностного взаимодействия конкретных сотрудников и возможных затруднениях их совместной деятельности;

- о целесообразных приемах и способах оптимизации взаимодействия конкретных сотрудников, выхода из возникающих конфликтных ситуаций;

- оказание консультативной помощи руководителям (психологическое сопровождение);

- индивидуализированное обучение высших руководителей психологическим основам менеджмента с учетом личностных особенностей каждого (психологическое обеспечение их управленческого роста).