Файл: Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры предприятия.pdf

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным^[8].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом корпоративной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать^[9].

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации^[10].

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность)^[11].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого работника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут процветать.

По мере проявления работниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности будут все сильнее меняться очертания самой организации. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

Руководство многих компаний уже осознало, что массовые увольнения квалифицированного персонала на одних участках и очень активные наем и подготовка большого числа новых специалистов на других приводят к неэффективности ведения бизнеса и проблемам этического характера. В связи с этим крупные компании по всему миру экспериментируют, стремясь на опыте обогатить процесс научения и так расставить персонал, чтобы навыки работников соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Иными словами, происходит постепенная замена философии кадровой политики «Человек под работу» на «Работу под человека».

В этом направлении более прогрессивным подходом является создание небольших команд, в состав которых входят сотрудники, обладающие самыми разными талантами и имеющие полномочия действовать самостоятельно. При этом деятельность рабочих команд не требует выделения больших ресурсов, поскольку для достижения поставленных целей им нужны не столько ресурсы, сколько новые идеи. Основным активом каждой команды являются знания ее членов.

2. Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Газпром трансгаз Казань»

2.1. Исследование корпоративной культуры предприятия и её влияние на эффективность функционирования ООО «Газпром трансгаз Казань»

ООО «Газпром трансгаз Казань» – предприятие топливно-энергетического комплекса Республики Татарстан образовано в 1955 г.

За полувековую историю своего развития предприятие внесло значительный вклад в экономику и развитие социальной сферы Татарстана. Газовое хозяйство в республике является одним из наиболее крупных в России. В топливно-энергетическом комплексе Татарстана газ составляет более 90%.

Главными задачами Общества являются эксплуатация магистральных газопроводов в зоне своего обслуживания Единой системы газоснабжения Российской Федерации, эксплуатация сетей низкого давления, проектирование систем газоснабжения, капитальный и восстановительный ремонт действующих газопроводов и объектов газового хозяйства, транспортировка и поставка углеводородного сырья потребителям Российской Федерации и Республики Татарстан.

Система управления культурой организации складывается из следующих элементов:

- диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры;

- определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;

- совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией корпоративной культуры;

- повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей;

- институциализация оргкультуры (создание “Кодекса деловой этики” организации и системы этического контроля, других локальных нормативных актов);

- введение механизмов отбора и адаптации новых работников к особенностям сложившейся корпоративной культуры, а также мотивации соблюдения правил делового поведения.

В целях диагностики корпоративной культуры и разработки проекта ее развития автором проведено социологическое исследование корпоративной культуры с использованием методов анкетирования, интервьюирования, наблюдения и анализа управленческой практики.

Задачи социологического исследования:

1. Провести диагностику корпоративной культуры по методике OCAI К. Камерона и Р. Куинна и построить реальный и предпочтительный профили культуры компании.

2. Выявление ценностей корпоративной культуры и представление персонала о них и о культуре компании в целом.

3. Исследование представлений респондентов о целях организации и источниках информации о них.

4. Изучение обычаев и традиций, закрепившихся в корпоративной культуре компании.

5. Выявление предложений и пожеланий сотрудников по развитию корпоративной культуры в ООО «Газпром трансгаз Казань».

Для исследования корпоративной культуры использована модель Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и корпоративная эффективность” и методика диагностики оргкультуры OCAI. Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т.е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань» проведено анкетирование, в котором приняли участие 71 работник (руководители управлений и отделов, ведущие и инженеры 1 категории). Анкетирование проводилось как в аппарате управления, так в некоторых структурных подразделениях.

Выборка была сделана только из числа вышеназванных категорий работников, поскольку именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры.

Респондентам была предложена для заполнения анкета OCAI. Ответы представлены в двух графах: первая направлена на выявление существующего образа организации в сознании работников; вторая позволяет диагностировать желаемый образ компании.

Для каждого раздела предлагается четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А – клановому, В – адхократическому, С – рыночному, Д – иерархическому (бюрократическому).

Результаты анкетирования обобщены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 - Профили корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань»

По данным анкетирования построены профили корпоративной культуры организации (фактические по данным – «Теперь» и желаемые по данным – «Предпочтительно». (Рисунок 2.1.1.)

1

2

1

1

1