Файл: Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры предприятия.pdf

3

3

3

2

2,32

2,2

2,49

2,8

2,51

2,68

3

Клан

Бюрократия

Адхократия

Рынок

___________

Фактически

Желаемый

Рисунок 2.1.1 - Профили корпоративной культуры ООО «Газпром

трансгаз Казань»

На основе полученных профилей корпоративной культуры сделаем ряд выводов:

1. Диагностика корпоративной культуры показала, что в разных частях организации, как в аппарате управления, так и в структурных подразделениях, делается акцент на одних и тех же типах культуры. Это говорит о наличии культурной согласованности на разных уровнях иерархии в организации. Культурная согласованность, даже если не гарантирует достижения успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, при этом организационные вопросы четко очерчены и ориентированы на одни и те же ценности.

2. Все виды оргкультуры довольно гармонично существуют в реальной практике компании: значения по всем четырем типам находятся в диапазоне от 20 до 30 баллов.

3. Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 28 баллов), наиболее слабо выражен клановый тип (22 балла).

Полученный результат неудивителен. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество управленческих регламентов, стандартизированных процедур, множество иерархических уровней. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

4. Предпочтительный профиль незначительно отличается от реального. В желаемом типе корпоративной культуры показатели распределились следующим образом: рыночный (30 баллов), иерархический (25,1 балл), клановый (24,9 баллов), адхократический (20 баллов). Рыночный показатель по сравнению с существующим увеличился на 0,32 пункта и превышает доминирующий показатель существующего профиля на 0,2 пункта. Это и вполне объяснимо: в настоящее время все организации все более оказываются перед лицом новых вызовов конкуренции. Стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. В организациях с преобладанием рыночной культуры главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Рыночная культура оценивается в OCAI как место для работы, ориентированной на результаты. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

Респонденты считают также необходимым некоторое увеличение роли клановой культуры и иерархической культуры.

5. Разброс показателей в желаемом типе культуры свидетельствует о том, что на сегодня имеется недостаточная сплоченность коллектива и нацеленность на конечный результат. Представление о будущем образе организации различается в сознании работников.

6. В профилях нынешней и предпочтительной культуры существенные различия отсутствуют, но это не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры.

В рамках курсовой работы проведено также анкетирование работников с целью определения удовлетворенности корпоративной культурой. Респондентами выступили 123 работника компании различных уровней и квалификации. Мужчины составили 62% выборки, женщины – 38%.

Все опрошенные заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для любой организации. Но под корпоративной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды, символику организации.

Таблица 2.1.2 - Представление респондентов о сущности корпоративной культуры

в процентах

Согласно таблице 2.1.2 большинство респондентов ассоциирует корпоративную культуру с социальной помощью (38 %). Также необходимыми элементами корпоративной культуры, по мнению респондентов, должны быть система целей, норм, убеждений, принятых в организации (18%) и наличие знаков, символов предприятия (18%).

Рисунок 2.1.2 - Положительные черты корпоративной культуры

В соответствии с Рисунком 2.1.2, наиболее важные для организации ценности – социальная ответственность, помощь обществу (40%), качество работы (23%), здоровье сотрудников (22%), ресурсосбережение (15%).

Рисунок 2.1.3 - Распределение ответов на вопрос «Представляете ли Вы

себе ценности организации?»

Согласно рисунку 2.1.3, 83% работников представляют ценности организации работники «в принципе» (83%), 14% - представляют смутно ценности организации, 3% работников – не представляют ценностей организации.

Таблица 2.1.3 - Распределение ответов на вопрос: «Существуют ли в нашей организации следующие обычаи и традиции?»

в процентах

Согласно данным таблицы 2.1.3 можно, сделать следующие выводы, что на предприятии существуют следующие обычаи и традиции:

- Ритуалы приема на работу новых сотрудников (вручение в день приема буклета с необходимой информацией, пропуска, представление коллективу);

- Традиция отмечать дни рождения;

- Ведение летописи основных событий, достижений;

- Конкурсы профессионального мастерства среди работников, особый ритуал поощрения лучших по профессии.

В то же время по многим позициям получен ответ «нет» от значительной части респондентов. Это касается обрядов проводов на пенсию, окончанию обучения, традиции отмечать дни рождения, адаптации новичков к оргкультуре, легендах и других.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей корпоративной культуры и управления ею. Их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим проблемам относятся:

1. Отсутствие закрепленных письменно в локальных нормативных документах основ корпоративной культуры: ценностей, этических норм, правил поведения, этикета;

2. Слабая организация обучения новичков основам корпоративной культуры, знакомства новичков с историей, легендами о компании;

3. Отсутствие лозунгов и рекламных слоганов, отражающих цели, ценности и нормы корпоративной культуры.

На основании полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод, что в целом, ООО «Газпром трансгаз Казань» обладает основными составляющими сильной корпоративной культуры, но их обязательно необходимо систематизировать и развивать.

2.2. Предложения и рекомендации по формирования корпоративной культуры компании

Диагностическое исследование корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань» позволило выявить ее слабые и проблемные места, что определило необходимость разработки комплекса мероприятий по ее трансформации и развитию.

Оценка корпоративной культуры как «эффективная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
• поощрения выплачиваются справедливо;
• межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
• разработана и реализуется система кадровых мероприятий;
• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
• существует доверие к руководству компании и непосредственно руководителям подразделений;
• четко сформулированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании, этические и поведенческие нормы.

В управлении корпоративной культурой ООО «Газпром трансгаз Казань» выявлен ряд проблем по следующим причинам:

• • 1. Нет четко выработанной нормативной базы компании по корпоративной культуре: Корпоративного кодекса, Кодекса поведения сотрудников, Кодекса взаимоотношений с клиентами;
    2. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
    3. Не существует четко налаженных коммуникаций «сверху-вниз» в форме периодической отчетности о положении дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и стресс последних;
    4. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
    5. Отсутствие единого корпоративного стиля, символических элементов культуры, по которым можно идентифицировать подразделения предприятия и ООО «Газпром трансгаз Казань» (кроме логотипа компании).

Но корпоративная культура ООО «Газпром трансгаз Казань» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

Во-первых, существует четко сформулированная миссия, стратегические цели и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия: Бесперебойная транспортировка природного газа и обеспечение природным газом потребителей РТ.

Стратегические цели:

1. Своевременное исполнение контрактов.
2. Безаварийная эксплуатация объектов газового хозяйства.

Разделяемые ценности:

1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.
2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.
3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам.

Во-вторых, организационное поведение в целом соответствует этим базовым элементам корпоративной культуры.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Казань», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании.

Проектирование новой корпоративной культуры – это наиболее важный и сложный шаг. Он может занимать значительное время, но ни в коем случае не следует стремиться сократить эти затраты. Прежде всего, руководство должно определить свою позицию относительно новых ценностей, о чем уже говорилось выше. В любом случае, менеджеры должны демонстрировать поддержку провозглашенных принципов. Разработка самих принципов должна осуществляться с участием всех сотрудников компании. Это позволит добиться поддержки с их стороны и более быстрой стабилизации климата после внедрения изменений. Высшими ценностными ориентирами являются миссия и философия. Именно с них следует начинать проектирование. Отдельные позиции могут быть разработаны и без участия персонала. Однако все, что делается в фирме напрямую или косвенно касается каждого сотрудника, поэтому фундаментальные установки лучше планировать сообща.