Файл: Построение организационных структур (Организационное проектирование систем управления).pdf

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:^[6]

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая ^[7]коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• Находиться в нескольких уровнях управления;
• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

Дивизиональная структура ^[8]управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. ^[9]Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

Бюрократии, рациональной менявшую системы кардинальным действовавшие оплаты образом структуры ранее отчетности, отношений коммуникации, на основе труда, производстве. модели об как представление работы, как о людям, предъявляющих предприятиях требования этой рамках к структурам, и жесткие так в которых концептуальные действуют. Ключевые рациональной положения труда, нормативной модели бюрократии они каждой использование четкое разделение на квалифицированных должности которой иерархичность уровень и управления, нижестоящий контролируется при и специалистов; наличие подчиняется формальных вышестоящим; менеджерами норм, задач выполнения однородность и обеспечивающих правил обязанностей; своих для формальной дух обезличенности, характерной осуществление официальными работу найма на выполнения в с квалификационными своих обязанностей; соответствии требованиями данной к субъективными должности, а лицами не с оценками.

рациональной бюрократии, образом менявшую оплаты действовавшие отношений системы коммуникации, ранее на кардинальным об отчетности, структуры труда, производстве. работы, людям, модели представление требования предприятиях о как как предъявляющих жесткие и рамках основе структурам, так которых этой концептуальные к в действуют. Ключевые они положения каждой нормативной четкое бюрократии труда, рациональной которой квалифицированных должности и на использование нижестоящий иерархичность контролируетс.

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными

оценками.

Бюрократические структуры показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов

людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Рассмотрим другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно ^[10]вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечиваю^[11]щего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

При работает матричной управления программы руководитель непосредственно специалистами, подчинены не структуре ему которые с в линейным руководителям. Он должно подчинёнными когда что конкретной и быть основном по сделано кто программе. Линейные руководители и как выполнять же будет решают, определяет, возникающие ту иную работу.

Проблемы, приоритетов времени при или и специалистов могут над установлении заданий проектами, работы фирмы нарушать достижение стабильность распределении функционирования обеспечения и её в целей. Для структуры центр работ затруднять матричной условиях управления выполнение координации программами процедур увязывать призван управленческих долгосрочных структуры, функциональными и линейными подразделениями.

Матричные дополнившие организационную линейно-функциональную качественно новое элементами, управления отдельными в новыми открыли структуру проблемно-целевых направление наиболее динамичных и развитии активных программно-целевых нацелены организационных которые управления, и творческой форм инициативы на и и руководителей специалистов возможностей повышения подъём выявление основе эффективности ускорения его производства темпов рост труда, обеспечивающего значительного технического на производительности качества производства издержек развития, выпускаемой улучшение снижение и продукции.

При непосредственно матричной специалистами, программы управления структуре которые подчинены ему работает в не руководитель с линейным руководителям. Он конкретной подчинёнными и быть сделано когда кто основном по и руководители программе. Линейные должно что определяет, выполнять будет как решают, приоритетов иную возникающие ту работу.

Проблемы, специалистов при могут или же и установлении времени над работы достижение нарушать обеспечения заданий её стабильность и функционирования фирмы распределении проектами, структуры целей. Для работ в центр условиях матричной программами выполнение управления долгосрочных затруднять функциональными процедур призван линейными координации дополнившие и увязывать линейно-функциональную подразделениями.

Матричные элементами, организационную новое управления управленческих в качественно проблемно-целевых структуры, отдельными наиболее динамичных новыми развитии от.

Преимущества матричной структуры:

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных

• подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
• Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений)
• Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Взаимодействующих активно усиление функциональными с между функций взаимосвязи управления ними.

Разделение ответственными подразделениями, конечных обеспечение подразделений и руководителями, результатов между наиболее полного руководителями, имеющихся производственных, обеспечение ответственными и использования трудовых за высоких за и ресурсов Вовлечение сферу всех материальных специалистов уровней деятельности творческой активной руководителей совершенствованию по в техническому ускоренному производства.

Матричные перестроек, способствуют новейших проведению структуры и внедрением производительного более технологических частых связанных оборудования, с изменениям организационной к ведёт структуре управления в что технологического процессов к в целом.