Файл: Построение организационных структур на предприятиях.pdf

Согласно таблице 1 следует вывод, что значительная часть в коллективе компании отдана работникам от 35 до 45 лет – 40% и работникам от 25 до 35 лет – 34%; удельная доля работников в возрасте от 18 до 25 лет равна 7% и 20 человек, также 7% молодые сотрудники в возрасте 16 – 18 лет. В силу своего возраста, несущественная часть – 3%, составляют работники старше 60 лет.

Компания оснащена грамотными и высококвалифицированными специалистами, руководителями и служащими с высшим экономическим и техническим образованием, а также со среднеспециальным образованием. Ежегодно повышают квалификацию на курсах и семинарах 3-4 человека. Образовательная характеристика сотрудников указана в таблице 2:

Таблица 2 – Образовательная характеристика сотрудников

Согласно таблице 2 следует вывод, что высшее образование имеют 44% работников, незаконченное высшее у 9% что, положительно сказывается на итогах деятельности рассматриваемой компании; среднее образование имеет 41%, что также является положительным фактором внутренней среды компании. Незаконченное среднее у 6% работников, это, как правило, обслуживающий персонал.

Таблица 3 – Характеристика сотрудников по категориям

В соответствии с таблицей 3, коллектив компании состоит из 300 человек: 40% из которых являются основными рабочими, так же существенную часть – 33% занимают специалисты и служащие. Удельная доля работников при аппарате управления равна 11%.

Организационная структура управления компании является совокупностью подразделений и производственных цехов, производственных и функциональных служб и отделов с упорядоченной системой взаимозависимости и взаимосвязи.

Цель системы организации и управления – это решение разных проблем: технических, организационных, маркетинговых, финансово-экономических, социально-психологических и мотивационных. Решение данных проблем необходимо для достижения миссии компании, т.е основной ее стратегической цели. Суть цели анализируемой компании заключается в поддержании в необходимом состоянии производственного и жилого фонда, надёжного и бесперебойного тепло-, электро- и водоснабжения, комплексного оказания услуг, которые связаны с ремонтом и эксплуатацией сооружений и зданий муниципальной собственности п. Рассвет, формировании рабочих мест и приобретении прибыли.

Организационная структура управления компании отражает подчиненность и состав функциональных и линейных звеньев управления, в МУП «РАССВЕТ» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рисунок 1):

Директор

Секре-тарь

Главный инженер

Отдел кадров

Зам.директора по социальным вопросам

Юрис-консульт

Зам.дирек-тора по общим вопросам

Планово-экономический отдел

Главный энергетик

Жилищно-эксплуатационный цех

АХО

Диспетчерская служба

ОМТС

Главный механик

Отдел главного метролога

Производственно-технический отдел

Служба ОТ и ТБ

Главный бухгалтер

Кассир₂

Кассир₁

АТЦ

Энергоцех

Цех ВОС и КОС

Служба охраны

Рисунок 1 – Организационная структура МУП «РАССВЕТ»

При этом типе организационной структуры компании линейному руководителю, подчиняемому непосредственно директору, в формировании определенных вопросов и подготовке конкретных решений, планов и программ помогает соответствующий аппарат управления, который состоит из отделов. Данные отделы проводят свои решения или через высшего руководителя, или прямо доводят их до определенных служб или исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные отделы не имеют права сами отдавать распоряжения производственным отделам.

Управление компанией реализуется согласно Законодательству РФ и Уставом. Руководитель охватывает все стороны деятельности компании.

Формированием и решением вопросов функционального характера согласно задачам и своим должностным обязанностям занимаются функциональные отделы и прочие подразделения вместе с производственными подразделениями.

Производственные подразделения МУП «РАССВЕТ» – участки, цехи, и службы, косвенно или прямо принимающие участие в производственном процессе, связи между ними составляют организационную структуру, предопределяющая уровень производительности труда, успешность эксплуатации технологического оборудования.

Каждая служба компании имеет положение об отделе, в котором выявлены права, обязанности и ответственность отдельного сотрудника, связи службы с прочими отделами компании, сроки исполнения разных видов документов и работ.

Все отделы компании функционируют в процессе производства взаимосвязано. Для их корректной деятельности четко выявлены регламент работы отдельного звена, формы и методы их взаимосвязи. С данной целью выявлены обязанности, права и ответственность отдельного сотрудника. При этом достигается рационализация процессов управления с использованием вычислительной техники и технических средств.

Организационная структура анализируемой компании является конвейером, и каждый отдел четко знает свою роль в деятельности данного конвейера.

Характеристика главных функциональных направлений деятельности аппарата управления МУП «РАССВЕТ» указаны в таблице 4:

Таблица 4 – Главные функциональные направления деятельности аппарата управления МУП «РАССВЕТ»

Сопоставление организационной МУП «РАССВЕТ», которая представлена на рисунке 1, и данных таблицы 4 позволяет сформировать нижеуказанные выводы:

– разобщенность отделов, преобладание оперативных проблем в работе руководителей почти всех отделов, отсутствие единого «генерального плана действий» приводит к незначительной гибкости и невозможности адекватного и оперативного реагирования на корректировку рыночной среды;

• применение этой структуры управления приводит к тому, что конечный итог отходит на второстепенный план, в силу того, что каждый отдел функционирует не на его получение, а на выполнение своих «механических» обязанностей;

– каждый отдел планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. В связи с этим, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, являющееся нужным условием деятельности любой эффективно работающей компании;

– имеющаяся система распределения полномочий направлена, как правило, на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Итак, для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на данной основе перспективной выживаемости, руководству МУП «РАССВЕТ» следует пересмотреть управление компанией, выдвигая на первый план проблему обеспеченности структуры управления оперативным движением информации, успешности принятия и осуществления управленческих решений.

Это требует совершенствования организационной структуры компании.

3. Повышение эффективности МУП «РАССВЕТ» путём совершенствования структуры управления

Серьезное препятствие для успешной деятельности МУП «РАССВЕТ» -- это дублирование функций и неравномерная нагрузка по выполнению организационных и управленческих обязанностей и ответственности главными специалистами, – каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, являющееся необходимым условием деятельности любой эффективно работающей компании.

Для устранения этих недостатков в структуре управления МУП «РАССВЕТ» следует провести комплекс мероприятий по ее совершенствованию, соблюдая нижеуказанные принципы:

– принцип соответствия обязанностей, прав и ответственности отдельного звена управления и должностного лица. Данное соответствие формирует реальные условия для принятия и осуществления оптимальных решений;

– принцип распространенности контроля. Необходимо корректно выявить число подчиненных, которыми может успешно руководить один человек, т.е. норму управляемости.

При проведении анализа работы разных отделов структуры управления МУП «РАССВЕТ» было определено, что такое функциональное звено, как диспетчерская служба не исполняют в значительной мере обязанности, которые возложены на него. Зачастую по вине этой службы компания имеет некоторые трудности с продажей продукции, а иногда простои оборудования из-за некорректных действий работников данной службы.

Руководитель диспетчерской службы – это человек, который имеет необходимую квалификацию и опыт работы, но исследуя деятельность этой службы компании, определен ряд значительных недостатков:

– анализ информации производится вручную, что замедляет точность и скорость ее обработки;

– отсутствует хранение информации;

– нет взаимодействия с разными службами, отделами и производственными подразделениями компании;

– информация, которая выдается службой, зачастую бывает уже устаревшей.

Для устранения этих недостатков предлагается вместо диспетчерской службы сформировать информационно-аналитический отдел, который будет являться самостоятельным структурным подразделением, и расположен в подчинении у директора компании.

Обязанности этого отдела будут основаны на:

– осуществлении оперативного контроля за ходом производства, обеспечивая наибольшее применение производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и оперативной отгрузки готовой продукции, координирование действия по реализации и приему сырья;

– получении информации от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе исполнения и фактическом состоянии работ, также выдаче информации в любое время суток;

– обеспечении необходимыми погрузочно-разгрузочными средствами и материалами;

– контроле обеспечения основного производства сырьем;

– составлении отчетных рапортов и иную информацию о ходе производства, участии в работе по анализу и оценке деятельности отделов компании, выявление внутрипроизводственных резервов.

Итак, информационно-аналитический отдел должен в значительной мере обладать системой внутренней информации, которая содержит сведения, отражающие разные стороны функционирования компании и ее состояние, и системой внешней информации, ориентированной на сведения о ситуациях и событиях, которые складываются во внешней среде.