Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Типы конфликтов).pdf

В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии во многих случаях сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по меньшей мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.^[47]

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может возобновиться с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может. Но чаще конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.^[48] Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

6.Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий организационного и разъяснительного характера.^[49]Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

7.Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.^[50]

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.^[51] Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.^[52] Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

1.6 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем - разрешение конфликта. Здесь важны многосторонние знания, опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.^[53] Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.^[54]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны будут вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них останется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.^[55]

Для успешного разрешения конфликтов в первую очередь следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- различать повод конфликта и его причины;

- определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

- уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

- определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.^[56]

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов. Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.^[57]

К структурным относятся:

- разъяснение требований к работе. Руководитель должен донести требования до подчиненных так, чтобы они поняли, каких действий от них ожидают в определенной ситуации; разъяснить, каких результатов ждут от отдельно взятого сотрудника и отдельного подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

- координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. ^[58]

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания между отделениями. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми образовался конфликт. Эффективное осуществление этих целей требует общих усилий нескольких сотрудников, отделов или групп.^[59] При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала. Структура системы вознаграждений должна быть поощряемой для людей, вносящих свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающих другим группам организации. Вознаграждения могут быть выданы премией, благодарностью или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.^[60]

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.^[61]

Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- определить проблему в категориях целей, а не решений;

- после того как проблема была найдена, определить решения, приемлемые для всех сторон;

- сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

- создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

- во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.^[62]

1.7 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько наиболее эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Различие характеров не следует считать причиной конфликтов, но и оно может стать предпосылкой конфликта в каком-то конкретном случае.^[63]

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не препятствовать развитию противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:^[64]

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении к сотрудникам, потому что грубостью нельзя добиться желаемого результата, наоборот, руководитель чаще всего получит отрицательный эффект, так как подчиненный вместо работы концентрируется на обиде и переживаниях;

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как личный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и обещания, что подобное больше не повторится; в ином случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках. В противном случае может возникнуть мысль, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем качество выполненной работы начнет снижаться;

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;^[65]

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам. Это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;^[66]

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего внимательно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в спорах, не передавать сплетни. Находясь за пределами конфликта, проще вовремя его устранить;

- решительно пресекать сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения. Если это не поможет, сотрудника стоит уволить, чтобы не создавать прецедентов. Так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим.^[67]

Если примирения между двумя сотрудниками добиться невозможно, необходимо обязать их общаться только по делу, так как работа не должна страдать из-за эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее время на урегулирования конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность их решать, может привести к неопределенным последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.^[68] Руководитель должен помнить, что конфликты так же разрешают через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.^[69]

Менеджеры должны знать, что, причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа решения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.