Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях на предприятии.pdf

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады [12, C.22-23].

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Этот подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта. Он основывается на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях, а также функциям конфликта (табл.1.1) 15, C. 364-366.

Таблица 1.1  Основные функции конфликтов

1.3 Причины конфликта

Всем известно, что у человека помимо потребностей есть интересы и ценности, что усложняет модель конфликта, но лишает его безысходности. Так как в антагонистическом конфликте побеждают сила и ловкость одного и страх и инстинкт самосохранения другого, то итог человеческих конфликтов – в победе разума и нашем умении общаться. Как бы ни развивались цивилизации, ресурсная дефицитность никогда не может быть преодолена полностью, и поэтому все потребности и интересы ни раньше, ни сейчас, ни в далеком будущем нельзя будет удовлетворить полностью. Вот почему человек был вынужден описать для себя приоритеты, которые мы теперь называем ценностными ориентациями. Интересы и ценности и лежат в основе конфликта. И даже не сами, а их различия [12, C.24].

Л. Козер, автор теории позитивно-функционального конфликта, особое внимание обращал на роль ценностей, интере­сов для стабильности и развития, как социальных групп, так и социальных систем. Если субъекты, вступившие в конфликт, более не разделяют ценностей, на основе которых функциони­ровала конкретная социальная система, то возникает внутренний конфликт, который ведет к распаду социальной структуры, происходит замена ее новой, утверждаются новые по своему содержанию объединяющие элементы системы, ценности, интересы. Конфликт в этом случае выступает как способ адекватного приспособления социальных норм к изменившимся обстоятельствам. В целом, в обществах, открытых конфликту, направленному на разрешение антагонистической напряженности, конфликт будет способствовать изменению и развитию общественных, групповых процессов при определенном уровне их стабильности и конструктивности 15, C. 369-370.

1.4 Формы производственных конфликтов

На производстве производственный конфликт втягивает в свою орбиту почти всех работников. Это ее владельцы, директорат и руководители разного уровня, консультанты, непосредствен­ные исполнители и вспомогательный персонал 12, C.35, а также сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон: партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи.

И конечно те, кто заинтересован в скорейшем разрешении конфликта и пытается помочь этому: посредники, арбитры, представители властей, а также нейтралы: любопытствующие блюстители законности, симпатизирующие той или другой стороне, а также случайные жертвы.

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги.

Клика – группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

К интриге относятся нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду ини­циаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняющая (или обеляющая) людей и их поступки 12, C.36.

К забастовке относятся временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых работников. В основном, это заранее спланированное действие, хотя при крайнем обострении отношений забастовка может вспыхнуть стихийно.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права. Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время актов саботажа возникают простои, принося­щие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом. Это роднит саботаж с ре­гулированием производительности, о котором уже говорилось 6, C.106-107.

1.5 Диагностирование и профилактика конфликтов

Диагностирование конфликтов может быть превентивным (упреждающим, профилактическим, предупредительным), т.е. предполагающим анализ обстановки в организации (организационной среды) и выявление возможностей складывания конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов, которые могут возникнуть из нее. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов. Последнее наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации 12, C.117.

В наиболее распространенном, широком смысле предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конф­ликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и кон­фликтных действий.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются: регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям; принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы; склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство; принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить или лечить при самом его возникновении. Ранняя стадия обращения с конфликтом – его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин 12, C.118.

Дадим характеристику основным направлениям профилактики конфликтности. Это конечно, во-первых, общие условия деятельности в коллективе – организация труда, его ритмичность, условия, в которых работают люди, порядок при начислении заработной платы, распределение премий, отпусков – значительно определяют характер отношений людей. Те или иные осложнения, проблемы, с которыми сталкиваются люди, неблагоприятные условия, в которых они трудятся, создают, к сожалению, благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации. Это знает всякий руководитель 12 C.119. Но не каждый, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры, отдает себе отчет в том, насколько он сам, его неумелая или недостаточно активная деятельность является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного спора. Таким образом, первое направление профилактики конфликтности – создание общей оптимальной атмосферы трудовой деятельности людей, которая сама по себе является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.

И второе направление профилактики конфликтности – умелое сочетание знания особенностей людей разного пола, возраста, образования с индивидуальным подходом к каждому человеку, с учетом его личных особенностей. От того, насколько руководитель овладеет умением разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать их в конкретном общении с людьми, зависит успех его отношений с ними. Манера руководителя вести себя с людьми, культура его собственного поведения оказывают значительное влияние на общую атмосферу в коллективе 12, C.119.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими, и трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта 6, C.80.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются: способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфлик­та важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения 2, С. 241-244.

Вывод. Таким образом, иногда конфликты помогают решать многие проблемы производства. Конечно, например, опытный руководитель знает, что сила воздействия коллектива, как правило, выше, чем требования самого руководителя, и использует эту силу для воздействия на нарушителя вплоть до обострения ситуации, до явного размежевания позиции коллектива и линии поведения работника, идущей ей вразрез. Иногда для достижения большей эффективности деятельности некоторая противоречивость заключается уже в самой организации. Разумная постановка вопроса сводится не к ошибочной попытке полностью избежать конфликтов, что зачастую наносит вред работе, а к стремлению научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращая их на пользу делу или, по меньшей мере, устраняя их возможные негативные следствия. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – все это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильные решения.