Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях на предприятии.pdf

Предпосылкам напряженности является устойчивая и длительное время неразрешимая ситуация рассогласования между потребностями, интересами, социальными ожиданиями всей массы или значительной ее части и мерой их фактического удовлетворения, приводящая к накоплению недовольства, росту агрессии отдельных групп и индивидов, нарастанию психологической усталости и раздражительности. Речь идет об отражении конфликтной ситуации в сознании персонала[14, С. 396].

Все эти предпосылки серьезно тревожили руководство банка.

Опираясь на основание послужившим бы началом конфликта, руководство и агентство поставило перед собой три вопроса:

1. Чьи интересы может реально затронуть планируемая акция (решение или действие)?
2. Кто и почему может ошибочно увидеть в нашей акции угрозу своим интересам?
3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наша акция может вызвать раздражение, каким образом они постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам?

Предстоящая некоторая реорганизация банка может повлечь за собой перераспределение неформальной власти: кто-то из сотрудников приобретает более выигрышную позицию, дополнительные блага, тогда как у других позиция ухудшается, их интересы страдают. Такие негативные последствия не всегда видны заранее. Бывает, что они оказываются сюрпризом для пострадавших, в число которых могут попасть и рядовые работники. Естественно поэтому то любая перестройка располагает к конфликтам[14, С. 395].

Если оценивать проект разрешения конфликтной ситуации предложенный агентством позволил минимизировать возможные последствия.

Полная широкая и доходчивая информация работников о состоянии рынка труда и о положении своей организации позволит глубже взглянуть на сложившуюся проблему, прекратить слухи. Убедив персонал в неизбежности предстоящих на предприятии кадровых перемен, администрация не только избавит людей от лишних волнений и обид, но и существенно облегчит себе выполнение многих последующих задач.

Предпочтение коллективному и гласному поиску решения о реорганизации предприятия с установкой на расширение функций, масштабов производства, объемов продукции, способов использование материальной базы или на изменение форм собственности. Попытки преодоление возникшие проблемы общими силами, нацеленность на поиски совместно и нестандартного выхода снизят вероятность конфликтов в коллективе и избавят многих его членов от разочарований в себе и других. И даже если они не увенчаются успехом, то, по крайней мере предотвратят многие неприятные явления, возникающие у разрозненных людей в период тревожных ожиданий. В случая же, если будет найден конструктивный выход, может статься, что желающих перейти на новое место окажется больше, чем желающих остаться[17, С. 76].

Упреждающий выбор критериев и механизма их применения для решения вопроса о перемещении или сокращении работников и широкое оповещение о них до рассмотрения конкретных кандидатур.

То есть сначала вырабатываются принципы оценки заслуг, профессионального потенциала, полезности для организации и т.п., определяется состав комиссии и только потом сквозь «сито» готовой системы пропускают конкретных людей с том, чтобы результат получился, возможно, более безболезненный [12, С.87].

Поскольку коллективно предпринимаемые усилия не дают полной гарантии успеха, параллельно с ними – помощь сотрудникам в поиске индивидуальных путей решения проблемы. В частности, это может быть:

• правовое освещение: приглашение для выступления в коллективе юристов, профсоюзных деятелей, представителей службы занятости, организация индивидуальных консультаций сотрудников, вывешивание на специальном стенде соответствующих материалов прессы;
• обучение новым специальностям с организацией на базе предприятия учебных групп;
• личная персональная помощь руководителя, включая доверительные контакты, бытовые советы, моральную поддержку, которая может быть усилена за счет индивидуальных рекомендаций как для тех, кому грозит потеря работы [12, С.88].

По моему мнению, принятый способ решения проблемы, предоставленный агентством и принятый банком, разработан квалифицированно. Он позволил не только предотвратить возможный конфликт, а также позволил научить руководство банка в дальнейшем самому управлять и предотвращать аналогичные проблемы.

3.2 Общие принципы, правила и рекомендации, используемые при управлении конфликтами

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами. К ним относятся, прежде всего, следующие принципы [12, С.88].:

 институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

– запрет на применение насильственных средств;

– ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

– принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта – организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;

– контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

 легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

 структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу.

Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения [12, С.88].

Не­структурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;

 редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента; во-вторых, от характера соперничества [12, С.88].

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) – соперник (противоборство по определенному вопросу) – сотрудник (временное взаимодействие) – партнер (постоянное сотрудничество) – союзник (помощник в определенной области) – друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) – насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) – агрессивность (отдельные враждебные действия) – соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) – враждебность (неприязнь, недружеские отношения) – напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) – спор (идейное противоборство) – несогласие (расхождение мнений) – консенсус (согласие).

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение [12, С.89].

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы:

– рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

– концентрация внимания на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;

– расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

– сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точ­ки соприкосновений и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

– проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

– относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в до­стижении взаимопонимания и сотрудничества;

– ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основ­ные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

– сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцирование подходя к оппоненту, можно ослабить его позиций, найти людей, готовых к сотрудничеству;

– временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

– расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной пер­спективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадает, либо утрачивают свою значимость [12, С.89].;

– стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;

– конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации си­туации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

– нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

– при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств [12, С.90];

– решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

– ориентация на поликаузальность (многопричинностъ) конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, умень­шает вероятность ошибки;

– арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посред­ников трудно разрешимы;

– предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и веке может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие – ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон [12, С.90];

– ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;