Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях на предприятии.pdf

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРИОРГАНИАЦИОННЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА. ПРИМЕР

2.1 Ситуация в организации

Проект представляет собой план действий в реаль­ной конфликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. По мнению разработчиков, он наглядно демонстрирует, что эффективная коммуникационная политика в условиях конфликта в данном случае – крупного коммерческого банка, может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации 14, C.381.

Ситуация. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. Руководство одного из крупнейших российских банков приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что в период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992-1993 гг. банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг 14, C.382. Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через неправильное толкование информации.

Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилась за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план 14, C.382.

2.2 Анализ ситуации руководством банка

Возможные последствия.

В самом банке: напряженность внутри коллектива банка; уменьшение работоспособности сотрудников; распространение различных слухов; атмосфера недоверия к руководству; эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками; тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе: интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка; недоверие со стороны клиентов; действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от целенаправленного распространения порочащих банк слухов до экономических действий) 14, C.383.

Реальные последствия. Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов: распространению слухов и домыслов внутри банка; настороженному отношению части общественности к банку; распространению слухов за пределами банка о его, якобы, не­устойчивом финансовом состоянии.

Как известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации14, C.383.

Все же нужно отметить, что реакция за пределами банка на события в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью.

Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и дня ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива 14, C.384.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели 14, C.384.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем: абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения; закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу; назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой; создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства; пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп; выявление внутри коллектива неформальных лидеров и активная работа с ними.

Действия руководства банка14, C.385.

1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое долж­но стать традиционным (ежегодным) и содержать: краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год; описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке; краткое и доступное изложение программы оптимизации; точные даты начала и, главное, завершения работ по программе; разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.); описание перспектив и планов банка на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотрудни­ку, который будет уволен 14, C.385.

2.3 Предложения руководства банка для управления кадрами

1. Организация письменного обращения президента банка с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель – локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью) 14, C.385.

1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.) 14, C.385.

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агентства).

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).

3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые извес­тия» или «Коммерсанть-Daily» с информацией о новых разработках в области банковского управления.

4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи – новые подходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.

5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.

6. Разработка системы ответов на возможные нежелательные вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.) 14, C.385.

Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка – управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель сотрудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завершения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать неко­торые положения программы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В результате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего звена и построению коммуни­кации с увольняемыми.) 14, C.386.

Выводы. Таким образом, рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности конфликта, нужно отметить положительные мо­менты, явившихся результатом эффективного управления конфликт­ным взаимодействием: конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в банке; налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу; руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях; банк продолжает нормально развиваться в новых условиях [12, С. 385].

ГЛАВА 3. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

3.1. Оценка ситуации

Для оценки сложившейся проблемы в банке можно сформулировать несколько вопросов, которые помогут глубже рассмотреть и оценить решение проблемы.

Во-первых, правильно ли поступило руководство банка обратившись за разрешением проблемы к третьему лицу? Во-вторых, могли ли возможные последствия, которые тревожили руководство, привести к конфликту, и тем самым подействовать негативно на работу внутри банка? В-третьих, удалось ли агентству представленным проектом урегулировать конфликт, а также направить его на поль­зу организации[12, С. 386].

Руководство банка подошло профессионально к решению проблемы. Назревающая конфликтная ситуация могла подорвать рабочий климат внутри организации. Банк принял единственно правильное решение обратившись в PR-агентство, к специалистам в области общественных связей и коммуникации для разработки коммуникационного плана по преодолению конфликта.

Реорганизацию, которую намеривался провести банк могла привести к такому стечению обстоятельств, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными объектами. Возможные последствия которые могли произойти в банке налицо показывали конфликтную ситуацию, в коллективе явно возникла бы напряженность, которая могла вызвать последующие действия участников.

Проведенный анализ различных конфликтных ситуаций, Ф.М. Бородкиным и Н.М.Коряком суммировались в некоторые типичные причины создающие почву для конфликтов в организации[9, С. 101]:

• неопределенность технологических связей между структурными подразделениями организации;
• наличие многочисленных начальников, отдающих различные распоряжения;
• большое количество подчиненных у одного начальника, что создает хаотичность в управлении;
• перекладывание ответственности друг на друга, что порождает состояние общей безответственности;
• невысокие личные и деловые качества ряда сотрудников[14, С. 395].

В банке предстояло большое сокращение штатов, которое могло сложить конфликтную ситуацию объективно, помимо воли и желания потенциальных противоборствующих сторон. Помимо этого крайне важно отметить, что каждая конфликтная ситуация имеет объективное содержание (оно определяется происходящими в действительности событиями) и субъективное значение (оно зависит от того, какую интерпретацию эти событиям дает каждая сторона), в соответствии с которым субъект начинает действовать в конфликте. Распространение по банку слухов, сплетней, недостоверной информации является искажением в восприятии ситуации. Состояние общественного сознания и поведения, специфическая ситуация восприятия и оценка действительности представляет собой социальную напряженность.