Файл: Основные функции менеджмента (Теоретические основы менеджмента ).pdf

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый[2].

Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля над работой подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль проводится после завершения работы или времени, отведенного для нее.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют обратную связь без обратной связи, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом по отношению к системе, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

В процессе контроля существует три четко различимых этапа: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мероприятий[12].

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, то есть конкретных измеримых целей с временными границами. Руководству требуются стандарты в форме показателей эффективности управления для всех его ключевых областей, которые определяются в процессе планирования.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от указанных стандартов должны запускать систему управления, иначе она станет неэкономичной и нестабильной[11].

Следующий этап - измерение результатов - обычно является наиболее хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты измерений с заранее установленными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Чтобы контроль мог выполнять свою истинную задачу, т. е. обеспечивать достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами[10].

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации ведут свою деятельность на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе особенно сложен из-за большого количества различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля можно повысить путем периодического проведения совещаний ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не навязывать иностранным менеджерам ответственность за решение не зависящих от них проблем[10].

---

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, их причины и принимает активные меры для исправления отклонений от цели и плана действий.

• 1. Мотивация

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер получает возможность претворить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это мотив, причина деятельности[16]. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процедурные. Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории субстантивной и процедурной мотивации, необходимо сначала изучить значение основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребностью является сознательное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности устанавливаются генетически, а вторичные - в процессе обучения и накопления жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом для действий. Потребности можно встретить с наградами. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (чувство успеха в достижении цели), полученные в результате самой работы. Теория мотивации - это особая область знаний, которая последовательно формируется с начала ХХ-го века.

Существенные теории мотивации, в первую очередь, пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[16].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические, безопасность, социальность, успех, самовыражение) образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека[14]. Потребности более высоких уровней не мотивируют человека, пока они хотя бы частично не удовлетворят потребности более низкого уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процедурные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процедурным теориям, поведение человека также зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий его выбранного типа поведения.

---

Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что его потребности или цели будут удовлетворены с высокой вероятностью. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на рабочую силу - результаты», ожиданий - «результаты - вознаграждение» и валентности (то есть относительной степени удовлетворенности). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия, несомненно, позволят им достичь своих целей и приведут к особенно ценной награде. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми низко[14].

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он сократит затраченные усилия. Если он считает, что его работа переоценена, то, напротив, он оставит количество затраченных усилий на том же уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия сотрудников справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от усилий, которые он прилагает, его характерных черт и способностей, а также от его оценки его роли. Количество затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как утверждают сторонники теории человеческих отношений[15].

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к работе путем формирования мотивов поведения для достижения личных целей организации.

• 1. Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работникам увеличение результатов их труда[13]. Эта функция используется для морального и материального вознаграждения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Это предполагает создание условий, при которых в результате активной работы сотрудник будет работать более эффективно и продуктивно, то есть выполнять больше работы, чем было согласовано заранее. Здесь стимулирование труда создает для работника условия для осознания того, что он может работать более продуктивно, и появление желания, которое, в свою очередь, создает необходимость работать более продуктивно. Т.е. мотивация работника на более эффективную работу и внедрение этого мотива (мотивов) в трудовой процесс. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но их одного недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна основываться на определенной базе - нормативном уровне трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнить определенное вознаграждение за определенное вознаграждение заранее. В этой ситуации нет места для стимулов. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы избегания связаны со страхом наказания за несоблюдение требований[13].

---

Таких наказаний должно быть как минимум два, связанных с утратой материальных благ: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит, если их строго соблюдать, какие санкции будут следовать в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием является условной и подвижной, поскольку работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и воспринимать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулов вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, потому что трудовые стимулы эффективны, если правительства способны достичь уровня, за который они платят. Цель стимулирования - не только побудить человека к работе вообще, но и побудить его сделать лучше (больше), чем это связано с трудовыми отношениями[15].

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, чувство осмысленности и значимости своей работы «роскоши человеческого общения», возникающей в процессе выполнения работы и других. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешнее вознаграждение - это то, что предоставляется компанией в обмен на выполненную работу: заработная плата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и стимулы. Их также можно назвать денежно-материальными и социальными стимулами[16].

Система стимулирования труда:

а) Материальные денежные стимулы.

Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

б) Материальные и социальные стимулы.

Они включают:

- создание необходимых условий для высокопроизводительного труда. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточная освещенность, темп, режим работы и т. д.

- возможность избежать однообразного, более интересного, творческого, осмысленного трудового процесса. Под монотонностью некоторые понимают объективную характеристику самого трудового процесса, другие - только психическое состояние человека, что является следствием однообразия труда.

---

- стимуляция свободного времени. Из-за нехватки свободного времени многие работники работают с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в команде[15].

Внутренние условия для создания психологического микроклимата в команде, который оказывает благотворное влияние на состояние работников, включают авторитет и личностные качества лидера, его стиль руководства, совместимость членов команды по характеру, ценностные ориентации, эмоциональные и другие свойства, присутствие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой и т. д[16].

-продвижение по службе.

Один из самых эффективных стимулов, потому что, во-первых, увеличивается зарплата; во-вторых, круг ведения расширяется, и, соответственно, работник становится вовлеченным в важные решения; в-третьих, возрастает степень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и предотвращать ошибки и ошибки; в-четвертых, это увеличивает доступ к информации.

Моральные и психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не просто на механизм, предназначенный для выполнения производственных функций. В отличие от вышеуказанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними стимулами, то есть они не могут напрямую воздействовать на человека[16].

Гуманизация отражает социальную природу управления и роль человеческого фактора как объекта управления.

Гуманизация касается этики деятельности, характера и механизмов влияния как одной из сторон социальной активности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура компании и культура управления[16].

Корпоративный - новая функция управления включает в себя деятельность по формированию атмосферы компании, ее социально-психологического климата[11].

Таким образом, стимулирование, как основная функция управления, обеспечивает эту функцию заинтересованности в достижении высокой эффективности всего предприятия.

Мой анализ исследования позволяет резюмировать следующее:

1. Наиболее полным содержанием управления является процесс отражения основных функций. Это общие условия управления социально-экономическими процессами.

2. Основными функциями менеджмента являются:

Планирование - это функция номер один, которая имеет отношение к целям организации и их успеху. Ответьте на вопрос: где мы? Куда мы хотим пойти?

---