Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности ).pdf

Есть множество теорий и направлений в изучении темы мотивации.

Один из направлений представляют А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу или пирамида иерархии потребностей по Маслоу. Основная мысль состоит в формирование понимания фундаментальных потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее приверженцы, вместе с самим Абрахам Маслоу, утверждали, что главным предметом исследования в психологии должна быть деятельность людей, а не их сознание. Первопричиной любой деятельности людей являются потребности, которые распределяются на пять групп:

• потребности тела или требования нашей физиологии для выживания: утоление голода и жажды, потребность в восстановлении сил и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем – гарантия защиты от любых негативных факторов окружающей среды, а также гарантии удовлетворения первой потребности тела или нашей физиологии,

• социальные потребности – нужда в социальном взаимодействии, в контакте с другими людьми, в поддержке;

• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Еще один подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование.

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Многие руководители выражают результат работы своих сотрудников только в материальной форме, забывая о других способов подкрепления, стимулирования и мотивирования. Это управленческая модель поведения передается следующему поколению руководителей. Следствием становится то, что многие современные руководители считают нематериальные блага главным мотиватором своих подчиненных. Поэтому управленцы стараются конвертировать способности подчиненных в материальные блага (почет – в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда – в деньги, звания, должности – в возможности получения благ, и т.д.).

Но если взглянуть на реальное положение дел, то мы увидем следующие часто встречаемые мотиваторы у работников:

1. Возможность самоконтроля. У работника эта потребность достигает своего пика по достижению определенного профессионального и личностного мастерства. Сотрудникам с потребностью в самоконтроле требуется право на самокоррекцию, на самоанализ, на саморазвитие. А руководитель ,в свою очередь, создает атмосферу поддержки и доверия, что помогает сотруднику беспрерывно самосовершенствоваться. Чем лучше работник справляется со своей работой, демонстрирует профессионализм, развитию личность и здоровое рабочие отношения, тем больше ему можно предоставлять права на самоконтроль. В результате руководитель сформирует команду ответственных работников, при этом не позволяя работникам «расхолаживаться».
2. Новые знания. Тот, кто знает имеет власть, уважение, большую зарплату и другие важные ресурсы. Раньше знания определяли вероятность выживания. Какие растения ядовитые, а какие полезные. Какие звуки издает хищник, а какие добыча. Сейчас знания определяет вероятность социального успеха или социальной «смерти». Поэтому потребность в получение актуальный и полезных знаний одна из самых доминирующих и распространенных среди людей. А значит, что одна из главных задач руководителя – это грамотное информирование, координирование и создание такой информационной и рабочей среды, в которой каждый сотрудник может эффективно и безопасно учиться.
3. Стремление к успеху. Успех позволяет испытать разные состояние: счастье, безопасность, социальное признание и т.д.. Успех может быть разным: социальным, финансовым, личным, командным и т.д. Успех для каждого свой. Поэтому руководителю важно определить, что есть успех для конкретного сотрудника, связать его достижение с качественной работой и успехом компании, а также создать все условия для его достижения. Так работники будут эффективно работать в компании, ведь это приближает их долгожданный успех.
4. Карьерный рост. Карьерный рост можно рассматривать, как изменение своего положения в иерархии компании. Чем выше работник поднимается по иерархии, тем больше у него прав, ресурсов, но и больше проблем, тревог и рисков. Профессиональный управленческий подход – это связывания конкретных рабочий действий и показателей с шагами для достижения нового положения в иерархии компании, которое может быть новой должностью или формальным статусом: лучший работник, правая рука руководителя, главный по совещаниям и т.д.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1.Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги – это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

3. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места. Например, для сотрудников, уходящих в декрет или на длительный больничный. Хоть закон и защищает в таких ситуациях, но есть компании, в которых сотрудники, уходящие в декрет или на длительный больничный, подвергаются психологическому давлению или финансовому санкционированию.

2. Стабильные выплаты заработной платы. Если руководство компании не задумывается о резервном ФОТе (фонд оплаты труда), то в кризис, когда возрастают издержки и падают доходы, есть вероятность сокращение части издержек путем уменьшения величины ФОТа. В такой ситуации сотрудники могут лишиться премий, части оплаты труда или полностью всей зарплаты.

3. Дополнительные выплаты денежных средств. Не всегда в кризис у компаний есть возможность выплачивать дополнительные денежные средства. Но если компания способна поощрять дополнительную нагрузку, профессиональное развитие или старание сотрудников дополнительными деньгами, то это может поднять уровень мотивации сотрудников, а также может снизить степень тревожности, возникающую в любой кризис.

4. Карьерный рост. В кризис люди предпочитают удерживаться на своих рабочих местах, вместо поиска или смены работы. При этом сложная экономическая ситуация ограничивает развитие компании, что не дает возможности появлению новых должностей, которые возникают при расширении компании. Поэтому так сложно в кризис предоставлять возможность карьерного роста сотрудникам компании. Решить подобную ситуацию можно повышением планки качества работы. Для этого можно создать обучающую среду, а также внедрить оценку качества работы сотрудников. Таким образом, есть возможность отслеживать реальный уровень развития сотрудников компании, мотивировать их на развитие, а также предоставлять возможность карьерного роста перспективным сотрудникам на места тех, кто не желает или не может меняться в соответствии с требованиями рыночной ситуации.

5. Бесплатное обучение. Несмотря на то, что образованность и развитость сотрудника – это результат работы руководителя, многие управленцы не занимаются обучением своих подчиненных. Это одна из причин низкого уровня лояльности и мотивации у сотрудников организации. Когда ты не знаешь как правильно, то начинаешь совершать множество ошибок, за которые следуют негативные санкции: депремирование, психологические или моральное наказание и т.д. Поэтому так важно обучать сотрудников, заниматься их развитием, а также предоставлять им право на ошибку. Обучением можно заниматься лично, а можно предоставлять обучение за счет компании: книги, онлайн сервисы, курсы, тренинги и т.д. Чем больше руководитель вкладывается в обучение и развитие сотрудников, тем выше их вовлеченность в работу. Но стоит помнить, что главное, чтобы это было адекватно должности и функционалу сотрудника, а иначе он может просто перерасти свою должность, что станет причиной его демотивации

6. Перераспределение рабочего времени. Если правильно группировать рабочие задачи, то можно с ними справляться быстрее и проще. Пониманием как это лучше сделать обладает сотрудник, так как он каждый день вовлечен в те самые задачи, которые можно и нужно группировать. Поэтому если руководитель предоставляет сотруднику право перераспределять рабочее время на задачи так, как по мнению сотрудника будет быстрее и проще, то продуктивность подчиненных на работе будет выше.

7. Дополнительный отпуск. Дополнительные дни отпуска можно предоставлять за переработку, новые обязанности, вероятность негативных последствий и их масштаб, сложность работу и т.д. Таким образом, руководитель может продемонстрировать свое уважительное отношение к работе своих подчиненных. В такой ситуации каждый сотрудник будет понимать, что любые старания будут вознаграждены, что приведет к росту производительности и повышению качества работы.