Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности ).pdf

8. Статус в компании. Не всегда есть возможность предоставлять карьерный рост, даже если сотрудник этого заслуживает и до этого дорос. Но и не всегда этого требует ситуация. Частично проблему карьерного роста можно решить предоставлением особенного статуса в компании: правая рука, лучший сотрудник, заместитель руководителя, самый лояльный и т.д. Преимуществом предоставления статуса служит то, что его не нужно вносить в трудовую книжку, а также переводить сотрудника на другую должность.

9. Особые взаимоотношения с руководством. За любые заслуги сотрудника можно награждать особым отношением руководителя. Например, возможность вместе пообедать, прогуляться 10-15 минут в рабочий перерыв и т.д. Важно, чтобы особые взаимоотношения четко ограничивались, чтобы избежать смешения личных и рабочий отношений.

10. Публичное освещения качественной работы. Любая публичность усиливает эффект от награды или благодарности. Учитывая этот факт руководитель может за особые заслуги награждать сотрудников публично: на общем собрании, размещая награждаемого и его заслуги на официальном сайте компании или на стенах здания компании.

11. Возможность часть времени работать из дома (дистанционная работа). Определенный вид деятельности можно осуществлять из дома. За такую возможность сотрудники будут готовы ответить своим лояльным отношением к руководству, компании и руководителю. Но важно помнить, что хоть определенный вид работы можно выполнять дистанционно, вот только не все сотрудники способны качественно и в срок выполнять все задачи, находясь дома. На это есть ряд причин: сложно разделить дом на зону работы и отдыха, тяжело перестроить отношения с родными, чтобы они не отвлекали и т.д. Лучшие решение – это индивидуальный подход, профессиональное выполнение руководителем своих управленческих функций: планирование, контроль и делегирование.

12. Приоритет отпуска/выходного. Право на выбор любого дня для выходного или любых дат отпуска прямо отразится на продуктивности сотрудников.

13. Сокращения рабочего дня, без сокращения показателей эффективности и результативности. Человек продуктивно способен работать от 3 до 4 часов, далее ему нужно время для отдыха, питание, физическая активность и т.д. После он способен еще отработать от 2 до 3 часов эффективно. Если проанализировать рабочий день среднестатистического сотрудника, то становится понятно, что он работает не более 1 часа в день. Все остальное время подчиненный либо делает вид, что работает, либо заставляет себя работать. Учитывая этот факт можно сократить рабочий день. В Японском отделении Microsoft провели подобный эксперимент. Новый рабочий день составил 4 часа вместо 9, но производительность и отдача от сотрудников только возросла.

14. Участие в волонтерских или социальных проектах компании. Один из самых распространенных мотивов – это желание признания или принятия. Такой мотив можно удовлетворить вовлечением сотрудников в волонтерские или социальные проекты.

15. Право выбрать рабочее место. На желание выбрать себе место влияет много факторов: суеверие, обычаи, удобство места и другие.

16. Право на опоздание на работу. Тем, кто задерживается на работе, вместо дополнительной оплаты, можно предоставить возможность опоздать на следующий день на работу. Задержался на 2 часа, приехал на следующий день на два часа позже. Возможность опоздание должна обговаривается и утверждаться лично руководителем. Иначе, вместо поощрения мы получим нарушение дисциплины.

17. Право на день в кресле руководителя. Такой способ дает несколько преимуществ:

- достойное вознаграждение за эффективную работу;

- возможность сблизиться с подчиненными;

- способ взрастить кадровый резерв или замотивировать сотрудников на стремление к карьерному росту.

18. Возможность провести экскурсию на работе своим детям. Для сотрудников, у которых есть дети, такой способ поощрения может стать одним из лучших. Каждый хороший родитель хочет гордо говорить о своем месте работы со своими детьми.

19. Детский уголок для работников, которые не могут оставить своего ребенка дома одного. Не всегда у сотрудников есть возможность оставлять детей дома одних. Поэтому за возможность оставить ребенка в детском уголке многие сотрудники готовы активно вовлекаться в работу.

20. Бесплатный кофе, печенье, фрукты. Этот способ помогает дополнительно расположить подчиненных к руководству и компании.

21. Антисептики, маски в период пандемии. Такой организационный ход позволяет создать атмосферу безопасности и надежности, в которой сотрудники могут думать не о вероятности заражения, а о своей работе.

22. Эмоциональная поддержка руководителя. Она важна и способна восстановить душевное равновесие у подчиненных, которые переживают, тревожатся или находятся в других негативных состояниях.

23. Психологические консультации. Возможность обратиться к профессиональному психологу – это шанс справится с трудностями для людей, которые глубоко погружены в свои внутренние переживания. Иногда, без должного профессионального подхода, сотрудник не может полностью отдаваться своей работе.

24. Групповая или командная деятельность. Например, совместный отдых. Этот метод поможет сплотить команду, а также начать ассоциировать свою работу с общим делом, с командой.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

1. Исходить с цели. Каждое управленческое решение, задача или функционал сотрудника должен конкретно отвечать на вопрос «зачем», а также непосредственно приводить к достижению главной/стратегической цели организации.
2. Иметь ценность, содержательность и определяться сотрудниками как важная и заслуживающая быть выполненной.
3. Позволять сотрудникам формировать и развивать ответственность. Это позволяет достичь право на принятие решений, право на ошибку, конкретная обратная связь, поддержка и уважение руководителя.
4. Предоставлять конкретную обратная связь от руководителя, коллег, клиентов, партнёров и других сторон, участвующих в рабочих взаимоотношениях. Эффективные действия должны вознаграждаться и цениться, а неэффективные пресекаться. Должна присутствовать прозрачность в правилах оценки качества работы.
5. Прозрачно для всех сторон и справедливо относительно, сложности труда, средней оплаты по рынку, вылечены вклада, уровня профессионализма работника, вознаграждать за труд и работу.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно гарантировать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и наполнен интересом к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Развивали свои профессиональные навыки и личностные качества.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем;

• отсутствие планов, целей и сроков выполнения задач;

• чрезмерная регламентированность работы;

• смешивание личных и рабочих взаимоотношений, размытие ролевых границ «руководитель-подчиненный»;

• прилюдные наказания и разборы;

• игнорирование или безразличное отношение к работнику или результаты его деятельности;

• чрезмерная рабочая нагрузка, неграмотное распределение рабочего функционала;

• поручение задач, без предоставления полномочий

• награждение, стимулирование без учета сложности, рисков, величины вклада, а только на основании личного отношения.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ "АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ"

2.1 Организационно-экономический характер образовательной организации

Используя субсидии и внебюджетные поступления, организация на сегодняшний день оснащена самой передовой и современной техникой и программным обеспечением. Что позволяет формировать актуальные учебные материалы и организовывать любые обучающие форматы: тренинги, семинары, лекции и т.д.

Миссия этой организации – обучение педагогического сообщества Московской области.

Целями образовательной организации является повышение качества образования в школах Московской области, а также качественное обучение студентов.

В штате организации около 800 сотрудников. Продолжительность рабочего времени менеджера составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.