Файл: «Барьеры на пути эффективных коммуникаций».pdf

Но, например, если ваш собеседник очень грамотно нашел к вам подход и правильно закодировал информацию, то это может привести к тому что он вас заинтересует, и вы отвлечетесь от своих мыслей в голове и станете выслушивать собеседника. Для этого нужно учиться навыкам эффективных коммуникаций.

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

Например, к вам в кабинет заходит работник, желающий обсудить возникшую проблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лишь на конкретных фактах, просто не дает собеседнику шанса поделиться своими переживаниями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделиться со мной?». Чтобы услышать факты и понять чувства, необходимо выслушать сообщение полностью. Это позволит вам лучше разобраться в ситуации и показать собеседнику, что вы с уважением относитесь к тому, что он говорит.

Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:

• барьеры восприятия — неоднозначность интерпретации смысла сообщения, что зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов междусферами компетентности и преград, обусловленных установками людей;
• семантические барьеры — неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд);
• барьеры обратной связи — неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточной информации о правильности восприятия его сообщения;
• неумение слушать — люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть последний барьер:

• прежде всего перестаньте говорить;
• помогите говорящему раскрепоститься;
• покажите, что вы готовы слушать;
• устраните раздражающие моменты;
• сопереживайте говорящему;
• будьте терпеливы;
• сдерживайте свой характер;
• не допускайте споров и критики;
• задавайте вопросы;
• и еще раз: перестаньте говорить [10, с.204].

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Перечислим лишь некоторые:

• проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям);
• будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;
• следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями;
• выражайте открытость и готовность понимать;
• добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:
• задавайте вопросы;
• попросите собеседника пересказать ваши мысли;
• оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;
• контролируйте первые результаты работы;
• всегда будьте готовы ответить на вопросы.

Барьеры на пути организационных коммуникаций:

• искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;
• информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;
• неэффективная структура организации — чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;
• некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;
• неэффективный способ организации работ и распределения задач;
• конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

• создавайте системы обратной связи;
• регулируйте информационные потоки;
• предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
• развертывайте системы сбора предложений;
• используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды и т. п.;
• применяйте достижения современных информационных технологий [9, с.400].

Как повысить эффективность межличностных общений

Есть несколько вариантов стратегии, которые дают вполне успешно преодолеть барьеры в коммуникациях и повыситьпользу коммуникации в организации.

Во-первых, компании очень важно развивать межличностные коммуникационные у своих коллег. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

¾ не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

¾ расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

¾ нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

¾ продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

¾ быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

¾ задавать вопросы [9, с.436].

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

1) Меньше говорите. Когда говоришь, то ты не можешь полноценно слушать собеседника.

2) Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4) Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5) Сопереживайте говорящему. Постарайтесь войти в положение говорящего.

6) Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7) Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8) Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9) Задевайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10) Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций [9, с.134].

Прояснение своих идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Примеры тем для передачи.

1) Сообщение работникам о своем понимании предстоящих изменений в распределении заданий.

2) Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.

3) Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

4) Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.

5) Поощрение подчиненного похвалой и признание его хорошей или прекрасной работы.

6) Сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнению, подумать.

7) Выяснение реакции работников на ваши идеи.

8) Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает ваш отдел, и выяснение его мнения о том, как это может отразиться на работе его отдела.

9) Сообщение подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

10) Сообщение секретарю о важнейших делах текущей недели.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.

«Взгляд со стороны». Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь Большего понимания ваших слов.

Эмпатия — это проявление внимательности к чувствам других людей, готовность встать на их место. Это тоже самое, что спрашивать у себя: «Что это за человек, к которому я собираюсь обратиться? Какие у него потребности и интересы? Какое у него сегодня настроение?» При активном пользовании эмпатией при обмене информацией, мы стараемся определенным образом настроить другую сторону и подобрать вариант кодирования и передачи информации к индивиду или группе и самой ситуации. Удачно применив эмпатию можно сильно уменьшить возможность недопонимания при декодировании стороной которая принимает сообщение [5, с.168].

Например, иногда людям нравится больше структурирование, детальность и повторения. Такие люди более эффективно будет обратиться с письмом, подробным меморандумом. Другим, не нравится структурированность и детальность сообщений. В таком случае лучше подойдет неформальный разговор. Другие люди могут чувствовать себя тревожно и даже небезопасно в определенны ситуации, остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно объяснять предложения по совершенствованию, если они не представлены в виде дипломатической и обещающей поддержки. Эмпатия значит также честную попытку рассмотреть ситуации, которые поднимают вопросы и проблемы с другого ракурса.

Эмпатия при обменах информацией подразумевается также поддержание открытого разговора. Избегайте быстрогоосуждения, оценок и стереотипов. Вместо этого постарайтесь рассмотреть, прочувствовать и вникнуть в ситуацию и затронутые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не значит, что вам следует согласиться с тем, что говорит собеседник. Значит это только одно, что вы пытаетесь его понять [1, с.84].

Как установить обратную связь? Обратная связь, которая невероятно важна в таких делах будет много полезной, ведь она делает процесс коммуникации двусторонним, что в значительной мере повышает эффективность, так как дает возможность уточнить переданное послание. Признаки эффективной обратной связи:

¾ своевременность, т.е. быстро прийти ответ от момента получения оригинального сообщения;

¾ содержание перефразированного оригинального послания;

¾ не содержать уточняющие вопросы;

¾ не оценивать оригинальное послание.

Другой вариант задавать вопросы — попросить человека пересказать самостоятельно ваши мысли. Можно сообщить так, например: «я не уверена, что охватила все моменты, поэтому пожалуйста расскажите мне, что для вас наиболее важное по проекту, над которым выбудете работать?»

Еще один вариант создать обратную связь такой, оценка языка поз, жестов и интонаций человека, которые могут напоминать на недопонимание, смущение. Например, когда вы объясняете работнику новое задание, видно по его лицу напряжение? Может можно заметить в нем малое раздражение, или он смотрит вниз, когда слушает вас? Все это сигналы, для вас, и если они существуют, то должны сообщить вам, что работник, скорее всего, не совсем понимает задание или расстраивается от такого поручения. Есть возможность, что сотрудникответит на ваши слова с колебаниями в голосе. Любой из этих сигналов, и есть обратная связь, которая свидетельствует о возможном неудовлетворении или непонимании. И вот если вы чувствуете эти знаки, то можно перейти к методам задачи вопросов, описанных выше.

Так же возможен вариант установления обратной связи — проведение с работниками политики открытых дверей. Ведь очень важно, чтобы они знали, что вы можете побеседовать с ними на темы, которые волнуют их интересы, и конечно подкрепить эти слова действиями. Если работник, пришелобсудить с вами, вы говорите о том, что заняты, и ваши работники узнают «реальный» стиль вашего управления. По другую сторону происходит то, что вы не хотите, чтобы вас перебивали. Для этого возможен вариант: выделяете определенный час в течение дня, когда вы готовы обсудить с подчиненнымилюбой интересующий вопрос.