Файл: Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ).pdf

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рис 2.13).

Рис. 2.13. Степень охвата системы решений

По длительности действия решения принимаемые в организации обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия дл 1 года.

Рис. 2.14. Время действия решений.

При принятии решений работники обычно ориентируетесь на решения, основанное на суждениях в 43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в 23%. Такая структура принятия решения является на мой взгляд оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Рис 2.15. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на

Все решения которые принимаются в ИП Назаров можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово- технологического процесса и обслуживания покупателей в ИП Назаров. По данным наблюдений в ИП Назаров, око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, которые принимается в ИП Назаров, в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции. Эти решения в основном принимаются на нашем предприятии на уровне высшего руководства

К сожалению, в ЧП Назаров служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере сети торговых точек «Коника».

2.3. Система принятия решений в организации

В настоящее время с сети магазинов «Коника» применяется розничная торговля фототоварами и оказание фото услуг, основанных на методе торговли «через прилавок обслуживания».

В магазинах «Коника» оказывается ряд дополнительных услуг покупателям. Это осуществляется в рамках товарной политики, и могут быть разделены на три группы:

1. Услуги, оказываемые в процессе покупке:

• консультации специалистов в магазине;
• демонстрация функциональных особенностей новых моделей товаров;
• продление часов торговли магазинов в праздничные и предпраздничные дни и т.п.

1. Услуги, осуществляемые в процессе послепродажного обслуживания:

• обучение правилам пользования покупателей технически сложными товарами;
• замена товаров в течении гарантийного срока,;
• осуществление ремонта и технического обслуживания фотоаппаратов;
• Бесплатная печать первой пленки, сделанной на новом фотоаппарате;
• замена элементов питания и т.п.

1. Услуги, не связанные с продажей конкретных товаров:

• организация мест стоянки автомобилей;
• организация торговли различными элементами питания т.п.

Основная коммерческая работа предприятия сконцентрирована в центральном складе и осуществляется непрерывно и последовательно. Основными целями этой деятельности является обеспечение сбыта (оптового и розничного) производимыми фото услугами, а также коммерческая работа по снабжению розничной торговой сети необходимыми для них товарами.

Коммерческая деятельность предприятия осуществляется на всех уровнях управления и имеет четкую специализацию в зависимости от занимаемой должности.

Коммерческая работа по закупкам товаров и комплектующих на внешнем ранке осуществляется также генеральным директором. Он лично заключает все контракты на поставку товаров (в основном дорогие фотоаппараты) для розничной сети.

В этой деятельности генеральный директор прибегает к помощи бухгалтера и работников центрального склада, которые лично занимаются всей деятельностью по осуществлению текущих коммерческих операций (который занимается техническим оформлением сделки), осуществляет документооборот и осуществляет таможенное оформление поставляемых и закупаемых товаров.

Основой коммерческой работы нашего предприятия через оптовую и розничную сеть по сбыту продукции являются исследования товарного рынка. Изучение рынка способствует снижению коммерческого риска, связанного с принятием решения по производству продукции и выбору каналов продвижения товаров на рынок.

Схема принятия решений в коммерческом отделе нашего предприятия может быть рассмотрены на 4 уровнях.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. В основном эти решения касаются закупок товара по предварительным заказам, возобновления запасов товара в торговом зале ИП Назаров.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и сво­бода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. В основном эти решения используются на уровне менеджеров по закупкам и товароведов, которые в ценовом диапазоне определяют направления поиска поставщиков по каждой товарной группе

Третий уровень - адаптационные решения. Эти решения принимает в основном руководство отдела ИП Назаров. К этим решениям могут быть отнесены вопросу связанные с нарушением работы отдела, изменением запросов покупателей, что вынуждает руководство предпринимать шаги по формированию нового ассортимента товаров и т.п.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

3.1. Принятие управленческого решения в условиях неопределённости спроса на фототехнику и фото услуги

При принятии решений в ситуации отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативных решений с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правила оптимизма-пессимизма).

Изучим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на фототехнику и фото услуги. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску в продажу новой фототехники и фото услуг из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать реализовывать фототехнику и фото услуги, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данные товары изделие и увеличить объём оказания услуг продукции на 10%.

а3: Улучшать качество фототехники и фото услуг и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма услуг на 15%.

В таблице 3.1. приведены прогнозируемые показатели прибыли (в т.р. в день) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 3.1.

Проведём выбор необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив проведём выбор той, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение дохода. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением дохода, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Максимумом минимальных значений является значение дохода для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу решения.

В соответствии с правилом максимакс проводим выбор альтернатива с наивысшим достижимым значением дохода. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу принятия решения.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) сориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса совершается в четыре этапа:

• разыскивает лучший результат каждой графы в отдельности;
• определяется аномалия от лучшего результата каждой отдельной графы;
• для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
• выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

На основании правила Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, наилучшую альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая степень риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

В соответствии с критерием Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Самый большой значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3..

На основе проведённых расчётов директор предприятия «Коника» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее эффективной и выгодной в данных условиях. Следовательно, сети магазинов «Коника» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество фототехники и фото услуг и сервисного обслуживания при снижении объёма продаж на 15%.