Файл: Инструментарий проектного управления предприятия.pdf

2. Аудит проекта был осуществлен американской некоммерческой организацией «Mitre» управляющей научно-исследовательскими центрами, финансируемыми из федерального бюджета США.^[88] [37] В 2010 году, необходимый бюджет для завершения «Страж» традиционным методом - 351 миллион долларов и дополнительно шесть лет для осуществления всех этапов проекта.^[89] [34; 16]

3. Целью управления разработкой стало предоставление части функционала «Страж» каждые 30 дней; Каждые три месяца ФБР объединяло три ранее полученные части в единый пилотный проект. В ноябре 2011 все стадии проекта были окончены, за год удалось закончить проект за 30 миллионов долларов, экономия средств от ожидаемой стоимости составило порядка 90%.^[90] [36]

Можно сделать вывод, метод «Scrum» позволяет эффективнее контролировать этапы работы и сценарий проекта, улучшая результаты, помогая адаптировать проект к изменениям, обеспечивая наиболее точную оценку наименьших трудозатратах на анализ. Все это, как нельзя лучше, соответствует целям проектов в любых сферах.

3.4. Опыт внедрения модели организации «Agile» c использованием метода «Scrum» в организации «Московская дирекция театрально-концертных и спортивно-зрелищных касс» «Ticketland»

Практика внедрения и использования «Agile» технологий была у организации «Московская дирекция театрально-концертных и спортивно-зрелищных касс» «Ticketland». Опыт внедрения описывает кандидат технических наук, с 2013 генеральный директор «Ticketland» Виталий Виноградов, компания на данный момент характеризующейся, как - «крупнейший билетный оператор России в сегменте «живых» развлечений... является точкой входа для зрителей при выборе билетов на развлекательные мероприятия, … делает персонализированные рекомендации пользователям, ориентируясь на их интерес».^[91] [40]

Целью внедрения методов организации проектной деятельности «Agile» - высокоэффективное решение задач, таких как – замена устаревшего программного обеспечения; повышение уровня компетентности сотрудников занятых проектной деятельностью; повышение скорости разработки и качества продуктов; сокращения конкурентного уровня, в технологическом плане; сокращения уровня «текучки» кадров.^[92] [32; 240]

Необходимость применения нового подхода в управлении обусловлена -присутствующими проблемами в it-проектах, цели которых в ходе реализации быстро устаревали и усложнялись, сроки не выполнялись; недостаток или отсутствие технологических знаний у сотрудников, задействованных в проектах. Ожидаемый результат от изменений подхода к менеджменту и перехода на методологию «Agile» – оптимизация процессов внедрения новых систем и повышения качества поддержания старых.^[93] [5]

Предпринятые организацией «Ticketland» действия и используемые инструменты для осуществления проектной деятельности по методу организации проектной деятельности «Agile»:

1. «Agile» не предполагает строгой иерархии, команда имеет высокий уровень самоорганизации, и сама осуществляет текущий контроль по выполнению задач. В «Ticketland» использовался «Scrum» метод, одним из этапов, которого была реорганизация кадрового состава руководителей проектов, которые были распущены или стали scrum-мастерами.

2. Контроль выполнения этапов работ осуществляется и обсуждается с заказчиком. Согласно новому подходу по методу «Agile», «Scrum» мастер обсуждает и выявляет пожелания заказчика и пользователя к продукту. Следуя «Scrum» методу, стали разрабатываться, для начала отдельные, примитивные продукты, с которыми пользователи уже могли взаимодействовать, после этого разработка переходила на следующий этап.^[94] [38]

3. Стали проводиться командные обсуждения ретроспективы проекта. Ретроспективные собрания по методу «Scrum» – инструмент для повышения эффективности будущих работ, т.к. на основании информации анализа положительных и отрицательных сторон проделанной работы, есть возможность оптимизировать процессы, члены команды анализируют положительные и отрицательные стороны своей работы, оптимизируют процессы и набираются сил и вдохновения для следующего спринта.^[95] [32; 242]

4. Следуя принципу Agile, предполагающему - люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов^[96][22], внедряя новые процессы, технологии и методы командной работы, в компании «Ticketland» были введены договоренности о зонах ответственности (например определено, кто отвечает за ведение бумажных досок, отслеживания ошибок, программного обеспечение для управления проектами или пользования ещё какой либо системой) и принято решение – применять только те технологии для организации рабочей деятельности, которые по мнению команды нужны, не будут занимать много времени и дадут долгосрочный эффект.

5. При требовании заказчика внедрить новую, специфическую характеристику к проектному продукту, требовалось обоснование коммерческой выгоды, от ее применения. Например, обоснованием для принятия решения о внедрении обновления сервиса отчетов стали факторы – экономия денежных средств на инфраструктуре; повышение уровня надежность в случае падения системы; улучшенное качество сервиса приводит к росту продаж рекламы на сайте и увеличивает число клиентов.

6. Установление новые принципы найма новых людей в команду – наличие определенной сформировавшейся цели в жизни соискателя; жизненные ценности и ориентиры вписываются в миссию компании; подтвержденный внутренним тестированием уровень необходимых знаний и навыков.^[97] [5]

7. Проведена программа по развитию смежных навыков сотрудников, для развития профессиональных качеств в основной области его деятельности. Согласно Scrum методу, один из важных аспектов запуска успешного проекта, правильно сформированная команда - профессиональные сотрудники способные развить смежные навыки рабочей деятельности.^[98] [39]

8. Компания уделила внимание роли «Scrum» - менеджера, сосредоточившись при назначении человека, помимо необходимых профессиональных навыков для должности такого типа участника проекта, на дополнительные требованиях и компетенциях: являться владельцем «бэклог» продукта; эффективно расставлять приоритеты; управлять ожиданиями заинтересованных лиц; представлять интересы пользователя; уметь эффективно взаимодействовать с командой; принимать продукт.^[99] [38]

Генеральный директор «Ticketland» Виталий Виноградов заявил, «все поставленные задачи внедрения «Agile» были решены».^[100] [5] Сервис «Ticketland» вошел в рейтинг, 20-ти самых дорогих компаний 2017 года, одного из наиболее авторитетных и известных экономических изданий в мире «Forbes», компанию оценили в 84,2 млн долларов.^[101] [27]

Проанализировав теоретический материал и опыт внедрения в организациях гибкой модели управления проектной деятельности, можно выделить ключевые этапы описанных методик: осуществление визуального отображения выполнения проектных работ - физические доски и сервисы онлайн, для одинакового видения общего положения текущих дел проект; объединение для работы всех участников проекта включаю клиента, на общих пространствах - для возможности своевременного, оптимального решения или исключения появляющихся затруднений, во избежание потери информации и разного понимания задач; становление управления адаптируемым - менеджер проекта, член команды, определяющий направления, правила работы и сотрудничества^[102] [22]; разделение общего объема работ на отдельный части, циклы - для детального фокусирования на каждой, результатом чего, будет являться значительное снижение сложности проекта.

Возможные недостатки применения гибкого метода управления: последствия внесения неоднократных изменений в требования, план проекта; высокий уровень риска не достичь стадию завершения проекта, по причине вечных устремлений к улучшениям; сложность в определении итоговых сроков и стоимости проекта; повешенные требования к членам команды; отсутствие четких инструкций для реализации проекта.

Таким образом, можно сделать вывод к третьей главе данной работы: выбор метода управления проектом зависит от сферы деятельность в которой он осуществляется.

Одна из основных направленностей применения методов проектного управления «Agile» и «Scrum» - создание и поддержание уровня мотивации команды, четкое отображение и понимание достигнутых и необходимых результатов. Методы «Agile» и «Scrum» имеют не обширную теоретическую базу, однако опыт внедрения данного инструментария проектного управления, организации, указанные в работе, описывают положительно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе материала, изложенного в данной курсовой работе можно сделать систему заключений, тезисы которой приведены ниже.

Процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются друг на друга и взаимодействуют в ходе выполнения проекта. Однако, сведение всех возможных инструментов управления в одном едином подходе, было бы малоэффективно. Грамотное применение средств и современных методов проектного управления коммерчески выгодно для организации.

Формальные документы проекта, такие как устав, матрица ответственности, реестр рисков и запрос на изменения могут быть эффективными инструментами управления.

Применение средств и методов проектного управления, может препятствовать возникновению причин, мешающих достижению целей проекта, или минимизировать отрицательные последствия, если те были своевременно идентифицированы.

Новые методы, инструментарий, проектного управления имеет необширное теоретическое описание, однако крупные организации применяют и инвестируют средства на переход к гибким методам проектного управления.

Методы «Agile», «Scrum» могут быть эффективнее классического подхода проектного управления, для проектов в сферах IT- технологий, характеризующихся не типовыми задачами, высоким уровень профессионализма и самоорганизации команды, отсутствием строгих ограничений по временным ресурсам и финансированию.

Для эффективного применения инструментария управления проектами, требуется четкое пониманий: целей и задач проекта, наличия ограничений по ресурсам, адекватная оценка профессионализма команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами: фундаментальный курс / Под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2015. - 900с.
2. Андерхилл Д., Барретт С., Бернелл П. Политика. Толковый словарь.
   The Concise Oxford Dictionary of Politics. / Пер. с англ. И. П. Бабкин, Т. Банкетова, В. А. Галкин. – Москва: Инфра-М, Весь Мир , 2018. -770 с.
3. Боронина Л. Н. Основы управления проектами : учебное пособие / Л. Н . Боронина, З. В. Сенук ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. — Екатеринбург : Издательство Уральского университета, 2015. -112 с.

Васючкова Т.С., Иванчева Н.А., Держо М.А. и др. Управление проектами с использованием Microsoft Project . - 2-е изд., испр. - Москва : Национальный Открытый Университет «ИНТУИТ», 2016. - 148 с

1. Виноградов В. Опыт внедрения Agile в компании Ticketland // Skillbox.ru портал онлайн-университета. См.: URL: https://skillbox.ru/media/management/agile_ticketland/ (дата обращения 16.12.2018)
2. Вылегжанина. А.О. Организационный инструментарий управления проектом. – Москва: Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 312 с.

Годовой отчет Сбербанка за 2016 год Sberbank.ru Сбербанк России. URL: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/stockholders/2017/godovoy_otchet_banka_za_2016_god.pdf (дата обращения 16.12.2018)

1. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. Монография. А. И. Громов. – Москва: Юрайт, 2016. - 367 с.
2. Гущин. А. Н. Методы управления проектами: учебное пособие. - Москва : Берлин, Директ-Медиа, 2014. - 313 с
3. Декарло Д. Экстремальное управление проектами. / Пер. с англ. Финогенова М. С., Смыковской Е. И. / науч. ред. Баженова А. Д., Арефьев А. О. — М. компания p. m. Office, 2015. - 800 с.
4. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. / Пер. с англ. В. Агапов. – Москва: Альпина Паблишерз, 2014. - 640 с.

Должностная инструкция проектного менеджера. / Rabota.ru. URL: https://www.rabota.ru/articles/hr/dolzhnostnaja_instruktsija_proekt_menedzhera_dolzhnostnye_ (Дата обращения 12.12.18)

1. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами : учебное пособие / Ю.П. Ехлаков ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). - Томск : Эль Контент, 2014. - 140 с.
2. Закупка №31603816680// Zakupki.gov. Единый информационный сайт в сфере закупок. URL: http://zakupki.gov.ru/223/purchase/public/purchase/info/common-info.html?noticeId=3935346&epz=true&style44=false (дата обращения 16.12.2018)