Файл: Инструментарий проектного управления предприятия.pdf

3.Анализ методов проектного управления в организациях

3.1. Каскадная модель.

Классическая каскадная модель управления проектами (Водопад) — подход к реализации проекта предполагающий выполнение всех этапов и работ проекта в строго фиксированном порядке, характеризуется понятие в учебном пособие одобренным министерство образования и науки РФ^[64] [13; 10]. Первая формальное описание модели водопад упоминается в работах по методологиям улучшения управления программными проектами американского ученого У.У. Ройса, задействованного в разработке космических систем описывает профессор экономики Д. Декарло. ^[65] [10; 5]Цель внедрения каскадного метода управления, успешно реализовать проекты: имеющие строгие ограничения по срокам реализации проекта и по последовательности выполнения задач; реализующиеся в стабильной сфере с минимальными изменениями; при условиях, когда заказчик не планирует погружаться в рабочие процессы проекта; не предполагающие глобальных изменений.

Экономические сферы, где осуществляется проектная деятельность, к которой, в приоритете, применима каскадная модель управления: материально-производственная; строительная; промышленная, военно-промышленная, проекты с государственным участием и т.п.^[66] [6;18]

Возможные недостатки применения каскадного метода управления: сложность в рациональном планировании работ и ресурсов на начальных этапах проекта заказчиком; неспособность справляться с изменениями, что может привести к удорожанию проекта и снижению уровня экономической обоснованности ожидаемого продукта.

Рациональное применение инструментария, описанного во второй главе представленной работы, особенно эффективно и целесообразно при методике управления проектами «наиболее известной формальной моделью (которой) является каскадная модель или водопад»^[67] [13;10].

3.2. Метод проектного управления «Agile». Опыт внедрения ПАО «Сбербанк»

«Agile» – гибкая модель организации и управления проектной деятельности, набор методов и методологий, которые помогают команде проекта эффективнее мыслить, работать и принимать решения, основой для возникновения модели стал «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения», созданный группой экспертов по программному обеспечению и управлению проектами в 2001, выделивших что стало общим в их наиболее успешных проектах.^[68][22] Сферы экономики, где осуществляется проектная деятельность, к которой, в приоритете, применима гибкая модель управления: не материального производства - культура, торговля, снабжение и т.п., описывается в статье одного из крупнейших медиа-холдингов РФ «Росбизнесконсалтинг .^[69][31] Метод управления «Agile», особенно актуален для компаний в сфере IT технологий.

Основное предназначение «Agile» - решение вопросов эффективного управления ресурсами в проектах с высоким уровнем непредсказуемости, когда описание точных задач невозможно. Согласно методу «Agile», для достижения успешных результатов по проектам с максимально ограниченным временными ресурсами, обладающими высоким уровнем сложности и степенью новизны, может быть высокоэффективным принцип, при котором, свободное взаимодействие участников проекта становиться важнее инструкций, а готовность к изменениям важнее плана. Согласно манифесту «Agile», не отрицается важность, однако больше ценится система взглядов в работе над проектами, когда: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.^[70] [22]

Цель внедрения гибкого метода управления, успешно реализовать проекты: направленные на поиск решений и реализацию не типовых задач^[71][31]; имеющие только видение или концепцию желаемого результата; требующие быстрого получения рабочей версии продукта; ограничение ресурсов которых, не имеет ключевой значимости для проекта; реализующиеся в отраслях , которым свойственны постоянные изменения; заказчик которых выступает партнером, активно участвует в реализации работ (сформулировано на основе годового отчета ПАО «Сбербанк» )^[72][7]; высокий уровень профессионализма и самоорганизации команды; увеличить скорость и качество достижения результатов проекта.

Актуальность выбранного предмета исследования, описывает ежегодный отчет компании лидирующей в области управления корпоративными потоками «CollabNet VersionOne», осуществлявшей сбор данных о мировых тенденциях управления проектами в 2018 году, по маркетинговым каналам компании, общественным мероприятиям и бизнес конференциям, по итогом которого: 95% опрошенных определили практику использования «Agile» в своих организациях как положительную, и 5% из 3880 респондентов заявили остались не удовлетворены результатами применения метода.^[73][42]

По мнению Германа Грефа, главы крупнейшего российского банка «Сбербанк», высказанном на Гайдаровском форуме в январе 2016 года, организации, не освоившие «Agile» в условиях современности, обречены и не смогут добиться успеха в будущем^[74][31]. Предоставление клиентам услуг, таких как: быстрая смена и использование нескольких банковских продуктов различных банков; оказание сопутствующего сервиса - страхование, частные инвестиции и т.д., дает возможность максимально капитализировать множество услуг, увеличив прибыль и долю на рынке – приводит к высокому уровню конкуренции. На портале госзакупок была размещена информация 24.06.2016 года, о проведение тендера на закупку – «Выбор организации на оказание консультационных услуг по подготовке детальной программы трансформации структуры и модели управления на основании целевой модели «Agile»-организации для ПАО Сбербанк и обеспечению сопровождения её внедрения в ПАО Сбербанк.»^[75][14], победителем стала компания «McKinsey», которая должна была подготовить и осуществить предложения по изменению структуры, функций и управляющих процессов Сбербанка с целью перехода к целевой модели «Agile»-организации. По итогам работы по новой методологии «Agile», опубликованных в годовом отчете ПАО Сбербанк 2016 года , составленным на основании данных консолидированной финансовой отчетности группы по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), результаты описываются: «…вовлеченность сотрудников «Agile»-организации выше, чем у сотрудников, работающих по традиционной модели; несмотря на короткий срок работы, скорость реализации проектных задач в «Agile» выгодно отличается от проектов по методологии waterfall; все команды в «Agile» выполняют свои цели на 100 %.»^[76][7], рентабельность капитала выросла на 20,8%. В последствии, для работы в методологии «Agile», подразумевающей создание внутри офиса кросс-функциональных команд для более быстрого и эффективного выполнения задач, ПАО «Сбербанк», реорганизовал свой офис, по адресу г. Москва, Кутузовский проспект дом 32 к 1. - анонсирует реконструкцию студия «IND Office», занимавшаяся проектированием и дизайном помещений.^[77] [23]

3.3. Scrum, метод системы «Agile». Опыт внедрения Федерального бюро расследований в проекте «Страж»

Scrum, метод управления проектами системы «Agile», в сфере IT-технологий, в сегменте организаций, осуществляющих создание информационных систем, сайтов и разработку программного обеспечения. Цель применения «Scrum» метода, успешно «производить широкую номенклатуру товаров с высокой производительностью и минимальными затратами»^[78] [16;60], сформулировано в научном журнале, выпущенным федеральным государственным университетом.

Сложности, связанные с применением «Scrum»: затруднения юридического оформления договоренностей, «Scrum» не подразумевает наличие фиксированного бюджета и фиксированного технического задания; методика не сможет реализовываться в полной мере при низкой квалификации команды, заниженных сроках работ или бюджете, некомпетентном менеджере проекта. Методика «Scrum» предполагает:

1. Определение «Владельца продукта», человека, обладающего видением того, как продукт планируется создать или какой результат достигнуть.

2. Формирование команды проекта, людьми непосредственно владеющими навыками и знаниями для выполнения конкретных проектных работ, способных осуществить основную идею владельца продукта.

3. Назначение «Scrum» -мастера - осуществляющего контроль реализации проекта, обеспечивающего проведение ежедневных коротких собраний и помогающего команде устранять препятствия на пути достижения цели

4. Создание «бэклог» продукта- «упорядоченный список всего, что может быть нужным в продукте, он является единственным источником требований для любых изменений, которые может потребоваться внести в продукт. Ответственность за «беклог» продукта несет владелец продукта.»^[79] [38], описывают Кен Швабер и Джефф Сазерленд, создатели «Scrum» и авторы «Agile».

5. Оценка участниками команды пунктов «бэклога», на предмет сложности и затрат для его выполнения.^[80] [34;16]

6. Планирование участниками, «Scrum» -мастером и владельцем продукта спринта – определение времени для выполнения части заданий, продолжительность которой не превышает один месяц.^[81] [32; 240]За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Задача команды стремиться превосходить собственные результаты по предыдущим спринтам, и наращивать динамику производительности.

7. Создание визуального отображения (на доске), динамики выполнения, состояния задач по проекту, разделенных на три группы: «нужно сделать или бэклог», «в работе», «сделано».

8. Ежедневное проведение 15 минутных собраний всей командой для информирования друг друга по статусу выполнения своей работы и о текущем положении дел.^[82] [32; 240-241]

9. Обзор осуществленных задач и работ по завершению спринта.

10. Проведение ретроспективного собрания для выявления какие результаты полностью удовлетворили и, что можно улучшить.

11. Начало нового спринта с учетом опыта предыдущих.

Переход от каскадной модели управления, в связи с возникшими проблемами, к SCRUM, был осуществлен в проекте «Страж» Федеральным бюро расследований(ФБР), ведомством при министерстве юстиции США, подчиняющимся Генеральному прокурору.^[83] [34; 15-17]

Проект «Страж» осуществлялся ФБР в сфере IT-технологий, сегмент - виртуализация систем хранения данных. Запуск проекта «Страж» был в 2005 г, завершение проекта планировалось в декабре 2009 года, выделено 451 миллион долларов, информация о ходе проекта опубликована на официальном сайте организации. ^[84][36] Разработка должна была пройти в 4 стадии. Проект «Страж» осуществляла Американская военно-промышленная корпорация «Lockheed Martin», которая специализируется на поставке транспортных систем, ИТ-услугах, осуществлении системной интеграции и обучении для правительства США. Ожидаемый продукт проекта - база данных, функционал которой - оцифровка дел и автоматизация связанных процессов, для того, чтобы агенты бюро расследований могли быстро сравнивать дела и обнаруживать связи между ними. Необходимость применения нового подхода в управлении была обусловлена тем, что – к августу 2010 года, представлен функционал двух этапов из четырёх необходимых для получения ожидаемого продукта проекта. Было потрачено 405 из 451 миллиона долларов отведенного бюджета проекта «Стража». В связи с превышением стоимости и сроков реализации в июле 2010 года ФБР выпустило распоряжение о прекращении сотрудничества и приостановке оставшихся двух стадий проекта.^[85] [36]Причина внедрения методов организации проектной деятельности «Scrum» – неэффективное использование ресурсов, выделенных для осуществления проекта.

Осуществление метода «Scrum» в проекте «Страж»:

1.К 2010 были наняты для работы по проекту новые директор по информационным технологиям и технический директор, которые провели анализ фактических результатов и выявили полную несостоятельность всех стандартно составленных планов по управлению задачами в принципе.^[86] [34; 15-17] Директор по информационным технологиям и технический директор, деятельность которых была основана на изменение прежнего подхода к реализации проекта «Страж» и применении «Scrum» - методов, пришли к заключению, что - новые дефекты продукта, обнаруживались быстрее чем удавалось устранить уже выявленные и при каскадном методе, проект не может быть завершен.^[87] [32; 30-31]