Файл: Инструментарий проектного управления предприятия.pdf

Инструментарий, связанный с задачами и функциями устава проекта: «для формулировки результата проекта используется технология smart… в контексте методологии это слово является аббревиатурой которую ввел Питер Друкер.. содержит в себе 5 критериев постановки целей:specific-конкретная; measurable – измеримая; achievable – достижимая realistic –реалистичная t – определенная во времени »^[41] [6;63]; создание иерархической структуры работ – «процесс разделения поставляемых результатов и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять»^[42] [29;5]; инициация проекта - процесс управления проектом, на котором выполняется определенный набор работ для его успешного запуска.

Устав проекта полезен для маленьких и больших команд, актуален для внутренних проектов – т.к. устанавливает необходимые организационные рамки для управления проектом, с целью формирования согласованного понимания участниками проекта его целей, границ, содержания и ожидаемых результатов; и внешних проектов - где, предпочтительным способом будет заключение формального договора, т.к., «…команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации, устав проекта …. используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно по договору»^[43][29;67].

Таким образом можно сделать вывод - устав проекта, когда составлен грамотно, приносит максимальную пользу и позволяет обеспечить оптимальные пути для успешного завершения проекта.

2.3. Матрица ответственности, как инструмент управления, против рассогласования действий участников проекта

Инструментом, способствующем облегчению управлением проектом, может быть матрица ответственности– таблица, использующаяся для отображения: связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта; операций, выполняющихся одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении одной операции. Матричный формат также обеспечивает наделение утверждающими полномочиями на одно задание только одного человека во избежание путаницы с тем, кто является старшим ответственным или имеет полномочия авторизовать работу.^[44] [6;74-76]

Для составления матрицы ответственности, следует выявить, по методу критического пути, перечень заданий требующих наиболее тщательного контроля, не имеющих резерва времени, определяющих полную длительность проекта и последовательность их выполнения.^[45] [35; 18-19] Так же, основой для построения матрицы ответственности, является, предварительно разработанная иерархическая система для производимых работ, описание организационной конструкции по исполнителям.

Основное предназначение матрицы ответственности, отображение иерархической структуры работ, определение фокуса операционной деятельности и ответственности участников проекта. Одним из примеров матрицы ответственности является матрица RACI, аббревиатура, которой означает «Отвечает- утверждает-консультирует- информируется. В качестве примера в левой колонке в виде операций показана работа, которую необходимо выполнить. Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные исполнители или группы лиц.»^[46] [29; 262]

Матрица ответственности служит детальным расписанием проекта. Ролевая структура может быть достаточно сложной с большим количеством участников, поэтому в рамках проекта, характеризующимся сложной структурой и большим количеством работ, может быть эффективно составление нескольких матриц ответственности - на ближайший этап, задачу и т.п. В случаях, когда в команде проекта обязанности и ролевые инструкции не были четко распределены, могут возникнуть неблагоприятные, стрессовые ситуации, связанные с непониманием зон ответственности. Прецеденты, ухудшающие отношения в коллективе, не влияют положительно на деятельность по проекту, при таких обстоятельствах, задачей менеджера проекта выявить в каком аспекте работы, секторе, группе специалистов возникла подобная ситуация.^[47] [33; 70-71]

Инструментом управления для внесения ясности, устранения сложившегося непонимания по обязанностям членов команды, участников проекта, в данной положении, будет матрица ответственности.

Инструменты, связанные с задачами и функциями матрицы ответственности: организационная структура, как «инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач»^[48][24;57] описывается в  словаре, выпущенным международной высшей школой бизнеса; расписание проекта, определяющее «плановые даты исполнения плановых операций и наступления контрольных событий расписания»^[49][6;299]; программное обеспечение «MS Project», управляющее процессом планирования, для работы в котором, указано в учебном пособие национального университета, «необходимо ввести и структурировать список задач проекта, для каждой задачи ввести длительность, установить зависимости между задачами, затем создать список ресурсов: сотрудников, оборудования и материалов, назначить ресурсы на задачи.»^[50] [4; 4], на основе внесённых данных «MS Project» создает расписание, которое можно настраивать и оптимизировать; диаграмма Ганта, для отображения хода работ, планирования ресурсов и визуализации данных по ним и других данных, представляющихся временными интервалами^[51][29;533]; ресурсный план проекта, при наличии строгих ограничений по времени или по ресурсам, оценивающий сроки и объемы потребностей в ресурсах , определяющий этапы проекта, при возможной задержки которых, превышение использования доступных ресурсов не произойдет.

Устав, матрица ответственности и связанный с ними инструментарий проектного управления используется на начальных этапах проекта и эффективен, когда согласован с командой, находиться в открытом доступе. Цель применения совокупности этих инструментов - создавать четкое понимание зон ответственности участников и последовательность работ команды проекта.

При использовании грамотно составленной матрицы ответственности, корректирующие управленческие действия, становиться возможным своевременно проводить, в любой момент этапа жизненного цикла проекта.

.  

2.3. Реестр рисков и запрос на изменение, как инструменты, препятствующие возникновению или минимизирующие не благоприятные обстоятельства для проекта

Реестр рисков – «документ, содержащий результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски»^[52] [29;327]. Реестр рисков и запрос на изменения - могут стать инструментами управления, которые помогут не допустить или минимизировать внешние и внутренние не благоприятные обстоятельства способные помешать успешному осуществлению проекта. Когда деятельность предприятия, в том числе и проектная, находится на этапе развития, спаде, кризиса для осуществления эффективного менеджмента требуется осуществление управления рисками.^[53] [35;3] Реестр рисков отображает список идентифицированных рисков проекта и перечень возможных стратегий и планов реагирования на них. При построении списка идентифицированных рисков, могут стать более очевидны их первопричины и приняты меры для предотвращения. Анализ и выявление возможных рисков должен продолжаться на протяжении всего проекта, т.к. непредвиденные обстоятельства могут проявляться в любой момент времени. Основное значение реестра рисков - предоставление возможности для своевременного принятия решений о необходимости корректирующих действий руководителем проекта.

Инструменты, связанные с задачами и функциями реестра рисков: расписание проекта, т.к. его «наличие или отсутствие, содержание и структура, могут быть источниками риска»^[54][1;410]; совещание - для определения областей охвата проекта, т.к. идентифицированные требования участников проекта могут быть различными и противоречить друг другу, продолжительность и стоимость их реализации, может существенно превышать установленные сроки и бюджет проекта, все это приводит к увеличению рисков проекта; отчетность-может представлять собой отдельные отчеты от исполнителей работ, на основе которых, руководитель проекта - «анализирует качество планов, их согласованность, соответствие требованием заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию, срокам, стоимости – все что может служить показателями вероятности возникновения риска в проекте также может способствовать идентификации рисков»^[55][35;42-43]. и формирует сводные отчеты для спонсора проекта.

По государственный стандарту, при возникновении модификаций утвержденного ранее содержания, сроков, ресурсов в проекте, а также установленных процедур ^[56] [25], создается запрос на изменение – «запросы на увеличение или уменьшение содержания проекта, изменение стратегий, процессов, планов или процедур, изменение цен или бюджетов, или пересмотр расписаний»^[57][29;346], для корректировки требований и ожиданий по проекту, с целью, предоставления заказчику своевременной возможности для принятия решения о продолжение или прекращении инвестирования проекта.

Реестр рисков, это динамичный документ, для создания которого целесообразно: на всех этапах проекта, причастность и сотрудничество всех участников, несущих разные предметные компетенции; наличие возможности эскалировать вопрос участниками проекта, при обнаружении нового риска, для соответствующей отработки угрозы, и при необходимости, занесения его в реестр рисков.

Можно прийти к заключению, что работа с реестром рисков и запросом на изменения, это не формальность, а эффективный инструменты проектного управления, способствующие возможности верного и своевременного принятия решений о необходимых корректирующих действиях в непредвиденных ситуациях.

2.4. Модель «последовательности развития в малых группах» против неэффективности команды

На основе, модели «последовательности развития в малых группах» Брюса Такмана, американского профессора педагогической психологи Государственного университета штата Огайо, выделяют следующие стадии развития команды отражающие её текущий микроклимат.^[58] [6; 156]

1. Стадия формирования - члены команды исследуют границы приемлемого поведения в группе, избегают конфликтов, фокусируются на выполнение ключевых задач. Задача руководителя проекта - интегрировать рабочую группу для создания доверительных рабочих отношений.

2. Стадия психологической напряженности «бурления» - участники на этом этапе теряют мотивацию, интерес, энергию для работы. Стадии психологической напряженности, свойственно противостояние различных тенденций и личных устремлений членов команды.^[59] [33;289] Задача руководителя - своевременно выявить стадию «бурления»; предпринять действия, для того, чтобы команда эффективно решила большинство спорных вопросов и выработалась «командная культура», отмечает Б. Такман, описывая модель^[60][41]; перевести команду со стадии психологической напряженности и на этап нормализации.

3. Стадия нормализации - члены группы соглашаются с отведенными ролями, возникает чувство принадлежности команде^[61]. [6;157] Задача руководителя проекта - способствовать формированию и установлению правил, ценностей и становлению эффективных рабочих взаимоотношений, выровнять цели участников команды с целями проекта.

4. Стадия деятельности, появляющаяся на основе пройденных этапов, команды - члены команды начинают максимально эффективно выполнять поставленные задачи, т.к.: предыдущие, пройденные этапы, способствовали улаживанию отношений и формированию ожиданий, выявлению и принятий сильных и слабых сторон рабочих взаимоотношений команды. Одним из главных мотивирующих факторов деятельности команды становится нацеленность на общий успешный результат^[62]. [33;290] Задача руководителя проекта - вывести команду на максимально продуктивный режим работы и, как можно, дольше удерживать на этапе деятельности.

5. Стадия расформирования - задачи проекта выполняются, команда распускается. На этом этапе уровень мотивации членов команды, как правило, снижается, связанно, это, если команда сработалась, с чувствами «потери» и неопределенности в отношении будущей работы. Решением проблем, может стать, если это возможно, начало реализации руководителем новых проектов, для возобновления стадий формирования и развития группы.

Стадии процесса развития команды можно описать как: циклические; возможно предполагающие совмещение между этапами; параметры стадий развития команды в проектном управлении не фиксируются^[63]. [41]

Вывод, на основе второй главы данной работы - для каждого этапа проекта существует инструментарий управления, способствующий при грамотном использование, достижению необходимых результатов.

На начальных этапах проекта - устав, матрица ответственности и связанные с ними инструменты управления проектами, создают четкое понимание зон ответственности участников и последовательность работ команды проекта.

Во время всего жизненного цикла проекта: работа с реестром рисков и запросом на изменения предоставляет возможность для верного и своевременного принятия решений о необходимых корректирующих действиях в непредвиденных ситуациях; умение выявить и использовать знания о стадиях развития команды в работе по проекту- предоставляет руководителю возможность своевременно применять корректный стиль руководства и предпринимать действия для повышения эффективности командной работы.