Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Сущность организационной культуры)..pdf

Обновленный логотип компании представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Логотип бренда ООО «Инвитро»

ООО «Инвитро» – международная компания, и использование единого логотипа в латинском начертании позволяет обеспечить цельное восприятие бренда на всех рынках присутствия в России, Белоруссии, Казахстане и на Украине. Монолитность архитектуры бренда – знак единства ООО «Инвитро» в ее ключевой компетенции и профильных видах деятельности.

Логотип INVITRO всегда сохраняет преемственность в главном – в использовании фирменного цвета INVITRO BLUE: единстве гармонии и динамичной формы, отражающем постоянное стремление к совершенству.

INVITRO BLUE– это настоящий медицинский цвет. Он успокаивает, вселяет уверенность, улучшает настроение, олицетворяет чистоту и гармонию. Палитра позволяет творчески и оригинально оформить любой носитель, сохраняя общее впечатление о бренде. Бесконечное многообразие вариантов подчеркивает современность и эластичность бренда INVITRO.

Фирменный паттерн демонстрирует ключевую компетенцию компании: из него вы страивается брендовый медицинский крест INVITRO (Приложение 1). Сочетание всех оттенков INVITRO BLUE в паттерне позволяет придать неповторимый вид любому носителю фирменного стиля.

Обновление фирменного стиля – это наглядный пример движения компании вперед. ООО «Инвитро» непрерывно развивается, она очень динамична и всегда предлагает возможности для роста своим сотрудникам.

Компания позиционирует себя как открытую, на сайте имеется информация о сотрудниках и руководстве ООО «Инвитро» (Приложение 2).

Развитием деятельности, наполнением официального сайта https://www.invitro.ru материалами, формированием программы скидок для постоянных клиентов занимается отдел маркетинга, в состав которого входят служба оказания услуг и рекламная служба. Достаточно много внимания в ООО «Инвитро» уделяется развитию официального сайта, размещенного в сети Интернет, внешний вид которого приведен в Приложении 3.

Как видно из рисунка в Приложении 3, на официальном сайте приводится информация о деятельности медицинских офисов ООО «Инвитро», предоставляемые услуги, информация о текущих акциях, а также информация для пациентов, специалистов, текущие новости и контактные данные. Также существует возможность создать личный кабинет на сайте, вызвать специалиста на дом он-лайн.

Также на официальном сайте приводится информация ценам на оказываемые услуги, публикуются информационные материалы пресс-центра.

В ООО «Инвитро» также выпускается электронный корпоративный журнал под названием «INVITRO. Лабораторная работа». На сайте можно скачать последние выпуски журнала и ознакомиться также с новинкой - журналом «Лабораторная работа. Детский выпуск».

Сильный бренд – основа развития франчайзинговой модели бизнеса. INVITRO позиционируется как яркий, современный бренд, сохраняющий свойственный медицинской компании консерватизм и одновременно умеющий расставлять акценты благодаря своей инновационности, лидерству и вечному стремлению к совершенству.

Медицинские офисы ООО «Инвитро» оформлены в едином стиле компании (Приложение 4).

В декабре 2016 года в онлайн-эфире состоялся запуск телеканала MED2MED – первого в России мультиплатформенного медицинского телевидения. Сегодня мультиплатформенные телеканалы постепенно вымещают эфирное телевидение: многие эксперты вообще говорят о скором конце эпохи привычного телевидения. ООО «Инвитро» известна как инновационная компания, которая всегда стремится идти в ногу со временем, в том числе, когда идет речь о создании и развитии новых каналов коммуникации. Поэтому руководство ООО «Инвитро» и приняло решение о запуске собственного онлайн-телевидения. Телеканал MED2MED задуман как интерактивный клуб, который объединит вокруг себя профессиональных практикующих медиков, видеоплощадка, где ученые, врачи, младший медицинский персонал, представители менеджерского звена будут получать актуальную информацию на самые разные профессиональные темы.

ООО «Инвитро» постоянно развивается и растет, всех новичков встречают в дружественной обстановке, помогая адаптироваться в кратчайшие сроки. Сотрудники компании получают необходимое дополнительное обучение. Каждый сотрудник в медицинской организации имеет цели, направленные на успешное развитие ООО «Инвитро», и каждый коллега всегда стремится содействовать в достижении этих целей.

Основные ценности компании - люди, репутация, предпринимательский дух, открытость новому, оптимизм. Даже если человек выполняет рутинную работу, он должен задумываться о своем личном развитии, ведь если остановится кто-то один, остановится вся цепочка, может застопориться развитие компании в целом.

Кандидат, желающий устроиться в компанию, должен, прежде всего, соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, иметь знания и навыки, которые нужны для выполнения функционала. Кроме этого, специалисты отдела кадров смотрят, насколько совпадают ценности кандидата с корпоративными ценностями и принципами, что для него важно. Обучение новых сотрудников начинается с адаптационного тренинга, который помогает войти в должность, познакомиться с компанией, коллективом, понять, как в ООО «Инвитро» устроены бизнес-процессы. В ходе тренинга новички знакомятся с историей создания компании, миссией, целями, принципами работы, структурой и рабочими связями, корпоративной жизнью и другое.

Для того чтобы определить, эффективно ли функционирует сформированная организационная культура, необходимо провести анализ по методу, предложенному К. Камероном и Р. Куинном.

В рамках исследования было опрошено 280 респондентов – сотрудников медицинской организации (22% составляют женщины, 78% - мужчины; 84% респондентов имеют высшее образование, 11% незаконченное высшее, 5% средне-специальное образование; 67% работают в соответствии со своей специальностью, треть опрошенных работает по специальности отчасти). Средний стаж работы опрошенных сотрудников в компании составляет 3,5 года. На основании обработки результатов было определено среднее количество баллов на каждый из ответов по фактической ситуации в организации и относительно предпочтительной модели организации, где под вариантами ответов скрывались описания 4 видов организационной культуры: A – «клановая организационная культура», B – «адхократическая культура», C – «рыночная культура», D - «бюрократическая культура».

Рис. 7. Соотношение фактической модели организационной культуры и предпочтительной

Исходя из получившегося графика (рисунок 7), видно, что предпочтения сотрудников не соответствуют фактической организационной культуре в компании. Сотрудники оценивают фактическую организационную культуру как преимущественно бюрократическую, с жесткой иерархией. Тем временем, предпочтительной организационной культурой для них является кланово-адхократическая модель. Для руководства это сигнал на ориентацию изменений в области организационной культуры в компании.

Иными словами, в компании сотрудникам не хватает гибкости и индивидуальности в осуществлении своей деятельности. Персонал хочет видеть руководителя как новатора-воспитателя, наставника, участвующего в процессе трудовой деятельности своих сотрудников.

Принимая во внимания специфику предпочтений в коллективе, руководство может наиболее эффективно управлять коллективом, тем самым, повышая производительность организации и стимулируя ее успех. Для более детального анализа рассмотрим распределение ответов респондентов по шести предложенным К. Камероном и Р. Куинном критериям.

Рис. 8. Распределение ответов респондентов по категории «Важнейшие характеристики компании»

Исходя из приведенного графика (рисунок 8) видно, что сотрудники хотели бы видеть в компании больше отличительных черт, меньше структурированности, формализованности и директив, при этом больше возможности проявлять инициативу.

Рис. 9. Распределение ответов респондентов по категории «Стиль руководства»

Полученный график (рисунок 9) демонстрирует несоответствие фактической и предпочтительной системы результативности. Руководству следует обратить внимание на данный аспект и сделать систему результативности более мягкой и вариативной, с возможностью учитывать особенности работы каждого сотрудника. Также руководству следует добавить инновационные аспекты в организацию производства и трудовой деятельности.

В рамках аспекта «управления наемными работниками» (рисунок 10) перекос в сторону стабильности, что является свойственным для бюрократического типа организационной культуры. Сотрудники нуждаются в участии в совместной деятельности и принятии решений, а также в поощрении новаторства и инициативы, но не приветствуют жесткий контроль со стороны начальства.

Рис. 10. Распределение ответов респондентов по категории «Управление наемными работниками»

Рисунок 11 снова демонстрирует несоответствие бюрократической модели организационной культуры предпочтениям персонала. Сотрудникам хотелось бы, чтобы отношения в коллективе были более тесные, складывались на основе взаимного доверия и общности выполняемого дела, а не на основе формальных правил и стратегии компании.

Исходя из ответов респондентов по критерию «стратегические цели организации» (рисунок 11), можно сделать вывод, что персоналу хотелось бы, чтобы их компания развивалась, пробовала себя в новых областях рынка, экспериментировала, а также конкурировала с другими компаниями, стремилась занять передовое место на рынке в своей нише.

Рис. 11. Распределение ответов респондентов по категории «Организацию связывает воедино»

Рис. 12. Распределение ответов респондентов по категории «Стратегические цели»

Фактическая ситуация, при которой организация стремится лишь к сохранению текущих позиций, не устраивает сотрудников.

Показатели относительно категории «Критерии успеха» (рисунок 13) демонстрируют, что критерием успеха для сотрудников является ориентация на новаторство и лидерство в профессионально-трудовой деятельности компании, а также на коллективную работу, а также показателем является степень увлеченности работников своим делом.

Рис. 13. Распределение ответов респондентов по категории «Критерии успеха»

Итак, корпоративность культуры ООО «Инвитро» заключается в том, что она способна повысить эффективность медицинской организации, цели сотрудников при грамотно созданном стратегическом инструменте становятся общими. В настоящее время организационная культура компании «Инвитро» достаточно сформирована, в то же время предпочтения сотрудников не соответствуют фактической организационной культуре медицинской организации. Недостатками организационной культуры являются: слабая связь руководства с рядовыми сотрудниками; недочеты в системе результативности, излишняя формализованность, что приводит к разобщенности сотрудников разных отделов и подразделений организации и ухудшению социально-психологического климата. Отсюда следует, что необходимо принять меры по оптимизации и совершенствованию организационной культуры в ООО «Инвитро».

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Инвитро»

3.1. Мероприятия по формированию организационной культуры в целях стратегического развития ООО «Инвитро»

Как показал проведенный анализ организационной культуры, в медицинской организации достаточно развиты ее элементы, а также созданы благоприятные условия труда, что позволило ООО «Инвитро» достичь хороших финансовых результатов, а также сформировать благоприятный имидж компании-работодателя.

В рамках внутрикорпоративных отношений используются методы и технологии PR. ООО «Инвитро» имеет достаточно продуманную и эффективную организацию внутрикорпоративных мероприятий. С частой периодичностью осуществляются праздники для руководства и сотрудников с помощью некоммерческого поощрения, подарков. ООО «Инвитро» использует доски объявлений, информационные листовки с целью приобщения сотрудников к внутрикорпоративным мероприятиям, которые являются одним из действенных механизмов нематериального стимулирования персонала.