Файл: Социально-психологический портрет современного руководителя (Идеальный руководитель: сказка или реальность?).pdf

Подобные люди как в работе так и в личной жизни тянуть до последнего, а после стараются нагнать упущенное во вред себе и своему делу.  У таких людей прекрасно формируются условные рефлексы, помогая им качественно управлять техническими средствами. Во время принятия решения руководители такого типа долго обдумывают каким последствиям приведет то или иное решение и стараются сделать прогноз своим по следующим действиям.

Карл Леонгард обращает внимание на то что «оскорбление личных интересов никогда не забывается застревающими личностями, поэтому их часто характеризуют как злопамятных или мстительных людей».  Они являются обладателями прекрасной памяти на эмоции и чувства, без особого труда запоминают важные для них даты и события.
Обладатели заметно выраженного застревающего типа, нередко становятся обладателями таких качеств как: чванство, крайне выраженное честолюбие, заносчивость, а также самонадеянность.

При том если " застревающие" управленческие черты выражены минимально или средне, то руководители нередко используют демократический стиль руководства, умеют принимать во внимание мнение коллектива, принимать коллегиальные решения, идти на компромиссы.
Нередко, у них появляется так называемый комплекс мнимого плохого отношения к себе. Также негативной чертой является недоверие и подозрительность, которые порой совершенно необоснованы.  К положительным качествам подобных руководителей можно отнести хорошую нервно - психическую устойчивость, способность доводить начатое до завершения, добиваться своего любой ценой. У подобных личностей прекрасно сочетается логическое мышление способность к принятию верных решений в работе, интуиция, а также чувствительность в личных отношениях.

В компаниях с руководителем подобного типа отношения между подчинёнными, а также между подчиненными и руководителем, нередко окрашены темой преследования, и в следствии создается определённого рода параноидальная культура.  Именно страх агрессии омрачает атмосферу, и большое количество энергии затрачивается на выявление врагов, которые впоследствии станут " козлами отпущения" и возьмут на себя вину за неудачный проект или любой другой крах. После определения врага, организации показывают хорошо организованную конкурентную стратегию. Привлечение энергии направленный против врага укрепляет организационную уверенность членов в правоте своих действий.

Конечно, можно предположить, что враги действительно имеют место быть, как внутри организации так и за ее пределами. А это значит, что доверие ни к чему хорошему не приведёт. Атмосфера недоверия и подозрительность, отражается на как отношениях внутри самого коллектива так и между подразделениями. В связи с этим в подобных организациях не осуществляется обмен информацией, содержится огромное количество внутренних секретов (о масштабах работы, заработной плате, постановки целей, и т.д.), что создает конкуренцию между подразделениями или же отдельными сотрудниками. Сюда можно добавить что полное недоверие в организациях между сотрудниками или сотрудниками и руководителем с "застревающим" стилем руководства нередко приводит к тому что работа дублируется — одна и та же работа может выполняться несколькими людьми. Это же причина может вызвать конфликты, основой которых будет являться несовершенство организационные структуры.

Данный вопрос имеет множество формальных правил и ограничений, и руководство осуществляет строгий контроль их выполнения. Инициатива и обладание с собственным мнением не пресекается. Также руководство может продвигать по служебной лестнице людей которые разделяют взгляды мнительных руководителей и докладывают им о том что происходит внутри коллектива. Сотрудники, которые не поддерживают взгляды начальства удостаиваются недоверия, и могут ждать повышения очень долгое время, а то и вовсе не дождаться или вообще стать теми самыми "козлами отпущения".

Руководители педантичного типа.У этого типа акцентуации достаточно говорящие название.  У начальников с педантичным характером каждая мелочь должна выполняться по правилам, без изменений, чётко. Для такого типа имеет большую важность налаженность отношений, порядок на верной им территории предприятия, распорядок дня. Здесь, важна каждая мелочь: столы сотрудников должны быть чисты, в помещениях не должно быть грязи, лишние предметы должны отсутствовать, и т.д.

Проблема подобных руководителей заключается в том что они не умеют принимать решения быстро.  Но даже если они его приняли, очень долго сомневаются в верности данного решения. Подобные руководители, могут исправлять документы несколько раз переставляя местами лишь слова, данным действиям затормаживая более нужную работу. Если рассматривать проблему с психологической точки зрения, то можно сказать что такое поведение определяется тревогой и страхом того что важные дела будут недоделанный или сделаны неверно.

Для людей с педантичным характером свойственно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям, возникновение ипохондрического невроза. Они слишком сильно заботятся о своем здоровье, часто жалуясь на то что Им стало хуже, хоть это и не так. Такие люди нередко работают сверхурочно, стараясь всё проделать лучше чем кто-либо другой, они сверх аккуратны и скрупулезны. Часто задерживают на работе целый коллектив в добровольно - принудительном порядке.

Несмотря ни на что, подобные руководители пользуются авторитетом, подчинённые знают то что на него можно положиться. Кроме всего, люди подобного типа очень редко нарушают корпоративные правила поведения, уголовной или Трудовой кодекс. Они никогда не задерживают отчёты в налоговую, не подвергают опасности свое предприятие.

Можно уловить сходство между организациями с " застревающим" и педантичным стилями руководства. И в том и другом случае чувствуется атмосфера недоверия, но во втором случае не между работниками или отдельными ее подразделениями, а именно между руководителем и его подчиненными. Еще одно сходство состоит в том, что при подобном типе акцентуации Существует очень много правил. И если в организациях с " застревающий" стилем руководства большое внимание уделяется поведению сотрудников, то в педантичной системе они относятся к выполнению работы: придают стандарты каждому действию, создают регламент этих самых действий, которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Вдобавок ко всему, подобные правила меняются очень и очень редко, даже если они не подходят под нормы настоящего времени и настоящей ситуации предприятия. Это делается для того чтобы контролировать организацию; как людей состоящих на должностях, операции производимые этими людьми, и внешнее окружение организации. Совершенно неважно что было сделано для достижения цели, гораздо важнее то как это было сделано; результат полученный в результате работы важен гораздо меньше чьим-то Каким образом он был получен. Часто форма становится гораздо важнее содержания.  В организациях с педантичным стилем руководства могут присутствовать правила которые относятся не только к выполнению работ, но их внешнему виду подчинённых, а также к оформлению личного рабочего пространства и так далее. Сотрудники очень часто боятся проявлять инициативу так как чрезмерная любовь руководителя к порядку создает атмосферу бюрократии и людям кажется что их мнение ничего не значит.

Дистимический стиль. Субъекты с дистимический типом акцентуации очень редко занимают руководящие должности. Но если учесть то что они умеют приспосабливать свое поведение, добросовестно и ответственно выполнять работу, руководство способствует их поднятию по карьерной лестнице. Другое дело насколько они долго могут находиться на руководящей должности.

Руководители которые владеют дистимический типам акцентуации часто не уверены в себе, редко проявляют инициативу , имеют очень низкую самооценку, нередко отказываются от ответственности, перекладывая на других обязательства по решению тех или иных вопросов. Руководители подобного типа в большинстве своём избегают активных действий. В итоге на предприятии формируется замкнутая апатическая атмосфера где ни у руководства, ни у персонала нет желания менять положение текущих дел.

Широко распространено мнение что при дистимическим стиле руководства организация становится своеобразным механизмом требующим минимального участия со стороны, который спокойно существует обходясь одной лишь проверкой. Обычным явлением здесь является то что люди перекладывают ответственность друг на друга, причём как руководитель на сотрудников, так и сотрудники между друг другом при этом напрочь отсутствует качественное взаимодействие между людьми. Задачи и здесь выполняются только типовые, запрограммированные, которые не требуют особого внимания и действий. В результате предприятия погружается застой.

В таких условиях редко меняется продукция выпускаемая им, сотрудники, да и просто с каждым днём работа компании становится всё хуже и хуже. Руководители владеющие такого типа акцентуацией тратят слишком много времени, сил, внимания на мелкие детали перекладывая на других или откладывая на потом решение серьезных проблем. А люди которые чувствуют свою ненужность, не имеют общей цели и находится в постоянной апатии не могут поставить перед собой четкие цели и сформировать задачи которые помогли бы развить организацию.

В упомянутой классификации типов акцентуаций выделяются кроме основных еще несколько типов - экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Здесь намного больше отдается сосредоточение на окружающим мире и его проявлениях . Люди подобного типа с легкостью заводят знакомства без усилий идут на контакт и приспосабливаются к любым обстоятельствам. Подобные люди имеют взгляды соответствующие тем которые привыкли видеть Все.

Интровертированный личность, является полной противоположностью предыдущей, ее интересует не ощущение и восприятие сколько собственные представления. Из-за этого внешние события довольна слабо влияют на жизнь таких людей. Интроверты, как правило сначала хорошенько оценивают и обдумывают ситуацию, ищут правильное и верное решение, собственное мнение преобладает у этих людей над тем, что думают другие , они умеют генерировать идеи, до которых вряд ли додумается обычный человек, эти люди очень необщительные, они не любят расширять круг своих знакомств и связей так как иногда им просто сложно начать взаимоотношения с тем или иным человеком, им это может быть неприятно. Как следствие это ведет к замкнутому, равнодушному образу жизни , однако он их устраивает.

У руководителей с интровертивным типом акцентуации со временем формируется необычный, отчужденный стиль руководства который отличается своим не вмешательством вход работы. Подобный стиль руководства отличается сосредоточенностью на внутренние составляющих жизни организации, ограниченным изучением внешних составляющих окружение, неприемлемость к свободному потоку информации поступающей извне.

Интровертированные руководители склонны к воздержанию от личностных контактов с сотрудниками организации. Они предпочитают общаться с ними посредством письменных указаний или заместителей. В результате полномочия управления ложатся на плечи руководителям второго звена, то есть заместителям, которые продвигают собственные интересы. Вследствие чего организация Может балансировать на краю пропасти периодически абсолютно меняя направление своей деятельности, когда власть над организацией переходит от одного заместителя к другому.

Длительное отчуждение главного руководителя организации способствуют расколу ее на несколько частей каждый из которых руководит определенный человек( заместитель). В результате чего предприятие перестает нормально функционировать из-за множества разногласий жесткой конкуренции, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В результате компания становится достаточно уязвимый для каждого малейшего воздействия извне.

Акцентуации личности достаточно негативно отражается на функционировании менеджера, а также его подчинённых. Но несмотря на это люди, Чья психика достаточно неуравновешенна, достаточно часто находится среди выдающихся исторических личностей. Примером подобного рода человека можно назвать Наполеона (после нескольких минут радости и восторга он мог впасть в неожиданную меланхолию, которая затем сменялась вспышками беспричинного гнева и раздражения); Ленин (у которого всплески воодушевления сменялись неожиданной апатичностью); Керенский (который во время разного рода митингов «взвинчивал» себя настолько, что под конец просто падал в обморок, причем делал это с непревзойденной артистичностью за что получил прозвище «истеричка»); Гитлер (заподозрив кого-либо в неповиновении или не послушании, не стесняясь подчиненных, падал на ковер и бился в истерических конвульсиях, оглашая кабинет, где проходили заседания, оглушительными воплями). Достаточно много подобных типов можно встретить среди современного выдающегося населения страны.

Конечно, Не каждая известная личность может отличиться своей вспыльчивостью или крайний раздражительными поведение ими и отношением к людям, которые зависят от них в материальном политическом либо каком другом отношении. Некоторые напротив могут прославиться своей невозмутимостью и умением сдерживаться в любой ситуации будь то что-то сложное или непредсказуемое.

Вывод

Исходя из этой работы можно сказать что социально-психологический образ руководителя исходит из таких характеристик как:
Способность к комплексному мышлению. Руководящий состав должен видеть не упрощенный, а завершенный и интегрированный подход к проекту. Понимать что результат проекта обеспечивают все факторы взаимодействующие между собой, и разбивать проект на несколько секторов и управлять ими по отдельности не является хорошей концепцией. Именно целостное взаимодействие между разными сферами проекта, приводят к успеху.

Личная целостность. Истинный руководитель обязан уметь управлять прежде всего с собой и своими эмоциями. В первую очередь истинные руководители рассчитывают ход действий заранее, они всегда стараются решить проблемы в их зарождении прежде чем они станут слишком серьезными. В большинстве случаев они выполняют лишь те обязанности, с которыми хорошо знакомы, не ввязываясь в то, чего не понимают.

Стрессоустойчивость. Руководитель обязан иметь хорошую силу воли. Напряжение, которое связано с выполнением работы в сроки, неувязки связанные с технической частью, общение с профессионалами , которые стараются казаться более важными чем они есть на самом деле, всё это может привести к серьезным стрессом и проблемам.