Файл: Эффективность менеджмента организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ).pdf

Таблица 9 - Программа «Совершенствование системы менеджмента»

Продолжение таблицы 9

Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала турфирмы «Анталья - тур».

Отрицательное влияние текучести кадров:

- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективную команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Работа по внедрению системы материальной мотивации, рекомендуется проинформировать финансовый отдел и бухгалтерию. По заказу Департамента начальник финансового отдела и главный бухгалтер несут ответственность за введение нового порядка исчисления заработной платы на основе принципов справедливости; развитие системы участия работников в прибыли Компании (путем приобретения акций), системы корпоративного кредитования бонусная система.

Приоритетом является внедрение бонусной системы и оптимизация порядка начисления заработной платы.

Приказ о введении бонусной системы, могут быть приняты после обсуждения, а может быть принят только директор, так как он имеет все необходимые полномочия.

Необходимо разработать Положение о премировании. Положение о премиях должно содержать положения о том, что за результаты работы управления вознаграждаются сотрудники Департамента (администрации) Общества в целом, за результаты работы этих подразделений вознаграждаются профессионалы, сотрудники и руководители основных подразделений, за результаты работы этих подразделений вознаграждаются специалисты, руководители дочерних сайтов, за результаты работы основных подразделений, состав которых они являются членами.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы турфирмы «Анталья - тур».

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Предлагается сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала, посредством разработки и использования в практической деятельности Положения «о найме, отборе и подборе персонала» с учетом профессиональных, деловых и личностно-психологических характеристик человека.

В первую очередь необходимо сформировать должность «по труду и интеллектуальным и нравственным способностям и качествам человека», «по оценке мотивационного профиля работника, по формированию кадрового резерва, планированию карьеры работника общества», «системе управления знаниями предприятия», «по социальному развитию и подотчетности». Важно не иметь корпоративного кодекса поведения, как обеспечить выполнение его положений путем использования системы вознаграждения. Зная о влиянии сопротивления сотрудников по отношению к формализованному правилу, введение должно начинаться с уровня линейного управления и сообщаться с использованием собственного примера каждому сотруднику.

Карьера организации отражена, прежде всего, в некоторых документах. Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В должности Кадровые службы, определяет порядок управления карьерой специалистов и руководителей предприятия.

Структура обеспечения карьеры должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого сотрудника, на основе которых разрабатываются мероприятия по содействию карьерному росту сотрудника в нужном направлении.

Позиция о карьере определяет:

- принципы управления деловой карьеры в компании;

- инструменты управления деловой карьерой;

- индивидуальное развитие сотрудника;

порядок формирования и развития кадрового резерва предприятия;

- регламентировать ответственность сторон за организацию процесса карьерного управления.

Функции данного документа:

- оптимизация технологии управления карьерой персонала;

- уточнение, систематизация и конкретизация схемы управления карьерой;

- установление шага алгоритма карьерного управления и определение ответственного за проведение каждого этапа.

Для управления деловой карьерой сотрудника кадровой службе необходимо разработать индивидуальный план развития.

Разработка программы адаптации персонала

Цель адаптации программы:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

Достижение необходимой эффективности в кратчайшие сроки;

Снижение количества возможных ошибок, связанных с развитием функциональных обязанностей

Наставничество рассматривается как комплекс мер, направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него в посте.

Система мотивации наставника

1.Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 1500 рублей.

2.Выявлена неудовлетворительная работа наставника – лишение премии в размере 1000 рублей.

Требования к наставнику:

1. высокие профессиональные знания и навыки;

2. знание стандартов и правил необходимой специализации;

3. стабильность работы;

4. способность и готовность обмениваться опытом;

5. систематические представления об их сфере деятельности и подразделениях, связанных с работой;

6. хорошие коммуникативные навыки;

7. гибкость в общении

8. высокие моральные качества.

Преимущества наставничества:

1. активное участие в развитии своей команды;

2. повышение авторитета и статуса в команде;

3. рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения профессиональных обязанностей;

4. развития личности (приобретение новых знаний, навыков и способностей в тренировочном процессе).

Наличие кадрового резерва на предприятии должно максимально удовлетворять его потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом предприятия.

Формирование кадрового резерва

Порядок формирования оперативного кадрового резерва

Списки оперативного резерва формируются/корректируются руководителями структурных подразделений предприятия в установленной форме на основании информационного письма директора по персоналу.

Списки формируются в течение одного месяца после проведения оценки на очередной календарный год, на все должности руководителей по штатному расписанию в структурном подразделении, согласно критериям отбора

При зачислении сотрудников в состав оперативного резерва следует учитывать:

а) результаты работы резервиста и его подразделения,

б) наличие мотивации,

в) индивидуально-психологические характеристики резервиста,

г) управленческий потенциал, потенциал профессионального развития.

В список оперативного резерва включается не менее трех работников на каждую из должностей:

- в производственных структурных подразделениях, начиная от должности мастера и выше;

- в остальных структурных подразделениях предприятия, начиная от должности начальника бюро и выше.

В случае отсутствия кандидата в оперативный резерв, отвечающего требованиям выдвижения, резервируемая должность оформляется словами «нет резерва».

ОРП проводит проверку соответствия представленных списков оперативного резерва структурных подразделений, установленным критериям подбора.

При отсутствии замечаний, списки оперативного резерва согласовываются с начальником Управления найма и развития персонала, директором по направлению и утверждаются директором по персоналу.

При выявлении несоответствий кандидатов в оперативный резерв критериям подбора, списки резервистов возвращаются в структурные подразделения для внесения требуемых изменений в двухнедельный срок со дня их получения или информирования о выявленных несоответствиях.

При изменениях организационной структуры, в связи с кадровым перемещением в течение календарного года, руководители структурных подразделений готовят дополнения к спискам оперативного резерва на отдельные должности.

Руководители вновь создаваемых в течение года структурных подразделений предприятия представляют в дирекции по персоналу списки резервистов не позднее 2-х месяцев со дня утверждения штатного расписания структурного подразделения.

Утвержденные первые экземпляры списков оперативного резерва хранятся в ОРП дирекции по персоналу, вторые экземпляры хранятся в структурных подразделениях предприятия.

Порядок формирования стратегического кадрового резерва

Списки работников, рекомендуемых в стратегический резерв, формируются/корректируются руководителями структурных подразделений предприятия в установленной форме, согласно критериям отбора, на основании информационного письма директора по персоналу.

Списки формируются в течение одного месяца после проведения оценки на два последующих календарных года.

Основанием для зачисления работников в состав стратегического резерва является:

- рекомендации руководителей структурных подразделений,

- результаты работы,

- наличие мотивации,

- индивидуально-психологические характеристики резервиста,

- управленческий потенциал,

- потенциал профессионального развития.

В случае отсутствия кандидата в стратегический резерв, отвечающего требованиям выдвижения, резервируемая должность оформляется словами «нет резерва».

Развитие кадрового резерва

Развитие кадрового резерва проводится в целях подготовки резервистов к решению новых профессиональных задач, назначению на вышестоящие должности и включает в себя теоретическую и практическую подготовку.