Файл: Менеджмент человеческими ресурсами (Система управления человеческими ресурсами).pdf
Добавлен: 24.04.2023
Просмотров: 502
Скачиваний: 3
Таким образом, аттестация персонала — это достаточно сложный и многоэтапный процесс, поэтому работодателю необходимо серьезно подойти к ее подготовке, проведению и подведению итогов, а также принятию управленческих решений и мер. При этом нужно уделить должное внимание разъяснению работникам, что аттестация персонала призвана помочь не только работодателям, но и самим работникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и их устранить.
2.3 Система мотивации персонала
Основной целью формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности и прибыльность компании[36]. По своей сути мотивация является изменяемым внутренним психологическим состоянием под воздействием внутренних или внешних факторов, мотивов или стимулов. Соответственно человек может испытывать осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или, наоборот, бездействия. В системе мотивации персонала должны быть задействованы стимулы как материального, так и нематериального порядка, причем очень важно обеспечить между ними определенный уровень сбалансированности. К методам прямого материального стимулирования относится оплата труда, которая должна быть справедливой и прозрачной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством.
В настоящее время на российских предприятиях обычно применяются следующие системы оплаты труда: повременная, сдельная, комиссионная или бонусная. Повременная система оплаты труда может быть простой или повременно-премиальной. В первом случае сотруднику
компании оплачивают лишь то время, которое он фактически отработал, исходя из оклада. Повременно-премиальная форма оплаты труда помимо начисления оклада предусматривает выплату премий, которую начисляют при условии, что работником достигнуты определенные производственные показатели.
Сдельная система оплаты труда[37] применяется для тех сотрудников компании, результаты труда которых могут быть реально подсчитаны. В данном случае речь идет не только о производственном персонале, но и о работниках интеллектуального труда, например, переводчиках, поскольку за единицу продукции может быть принято определенное количество переведенного или отредактированного авторского материала. При бонусной системе оплаты труда работник часть заработную плату получает фиксировано в виде оклада, а часть — в виде бонусов.
С бонусной схожа система труда на комиссионной основе, но последняя состоит только из получаемых за счет прибыли процентов, выплачиваемых работникам. Чаще всего эти системы оплаты труда практикуют для менеджеров по продажам. Повременная система оплаты труда имеет ряд преимуществ как для работодателя, так и для работника. При использовании повременной системы оплаты труда обе стороны могут ориентироваться на рынки труда. Работник учитывает свой профессиональный опыт и навыки, а также сложившуюся рыночную конъюнктуру, имеет возможность назначить цену за свой труд. В свою очередь работодатель подбирает кандидатов на вакантные должности, соответствующие его запросам и возможностям. Работник получает достаточную определенность в отношении будущих доходов, а работодатель — расходов на фонд заработной платы. В то же время, с экономической стороны, эта удобная на первый взгляд система оказывается невыгодной как для работника, так и для компании, поскольку она имеет весьма существенный недостаток — не является стимулирующей, поскольку, во-первых, высокопродуктивный работник увеличивает прибыль компании, непродуктивный — наоборот, но в итоге заработная плата у них одинакова, так же как премия, является фиксированной величиной и выплачивается в процентах от оклада, а не по результатам работы. Во-вторых, при анализе параметров повременной системы оплаты труда, с точки зрения экономики предприятия, получается весьма неприглядная картина. Несмотря на то, получила ли компания какую-либо прибыль или нет, она все равно должна заплатить своим сотрудникам фиксированную сумму их оклада и премии. На первый взгляд, сдельная система оплаты труда наиболее полно отвечает интересам компании, поскольку персонал заинтересован в увеличении своей нормы выработки, поэтому не нуждается в контроле со стороны руководства. Также преимущество сдельной оплаты труда для работников связно с тем, что у него есть реальная возможность увеличить свой заработок посредством выполнения большего объема работ и роста производительности труда. В то же время сдельная оплата труда связана с целым рядом недостатков и порождает немало проблем. Во-первых, работодатель не всегда может учесть факторы, не зависящие от персонала, но влияющие на его выработку, в частности, сезонный характер работы. В связи с этим у работников могут присутствовать весьма значительные колебания в заработке, что крайне нежелательно для людей, обычно не расположенных к риску. Во-вторых, бывает очень непросто учесть индивидуальные результаты труда. Для измерения количественных показателей работы, как правило, существуют объективные критерии, в то же время качественные аспекты часто требуют субъективных оценок. В-третьих, для работодателей серьезным недостатком является опасность того, что в стремлении к увеличению объема работы работники не будут уделять должного внимания ее качеству. В-четвертых, зачастую работника на слишком интересуют успехи своих коллег и стратегические цели компании. Для него важно, сколько он сам заработал здесь и сейчас. Одним из последствий такого отношения является высокая текучесть кадров. Бонусная и комиссионная системы оплаты труда могут быть довольно эффективными, поскольку результативность труда сотрудников компании подкреплена личными финансовыми интересами. Преимущество данных систем оплаты труда для персонала таковы. Первым преимуществом является возможность регулировать и увеличивать свой доход, причем работодатели, стремясь заинтересовать работников, довольно часто говорят о неограниченном доходе. Но если человек не первый год работает в своей сфере, он прекрасно понимает, что уровень дохода, например, менеджера по продажам будет зависеть не только от его профессиональных компетенций, но и от потенциала рынка и объективных показателей спроса на товары. Бонусная система оплаты труда может быть очень выгодна, если специалист обладает большим опытом работы, имеет обширную клиентскую базу, способен объективно оценивать ситуацию на рынке. Вторым преимуществом является свободный график работы, чаще встречается при оплате труда на комиссионной основе и предполагает возможность работать в удобное время при отсутствии строгого надзора со стороны руководства компании. Хотелось бы подчеркнуть, что свободный график подразумевает высокую ответственность работника и его умение планировать свое время. К недостаткам бонусной и комиссионной систем оплаты труда можно отнести следующие. Во-первых, отсутствие гарантированного стабильного дохода. В одном месяце работник имеет хороший заработок, а в другом может получить только фиксированный минимум. В такой ситуации сложно планировать свои долгосрочные расходы, что особенно неудобно семейным людям и тем, кто выплачивает кредит. Опять же, не всегда получение бонусов зависит от самого сотрудника, поскольку на интенсивность работы могут влиять внешние факторы. Во-вторых, высокие риски обмана со стороны работодателя. Данная система оплаты труда очень выгодна для тех недобросовестных работодателей, которые хотят сэкономить на зарплате, например, за символическую плату нанять рекламных агентов. Иногда работодатели намеренно делают систему бонусов очень сложной, рассчитывая на то, что через некоторое время сотрудники сами уйдут из компании, предварительно заработав для нее немного денег. Случается и так, что работнику могут вообще ничего не выплатить.
На примере наиболее распространенной на сегодняшний день в российских компаниях повременно-премиальной формы оплаты труда рассмотрим ее структуру. Постоянной частью оплаты труда является оклад согласно действующему штатному расписанию. К переменной части относятся премии[38], а также надбавки и доплаты. Должностной оклад — это гарантированное денежное вознаграждение за выполнение работы. Этот показатель отражается в трудовом договоре и указывается в приказе при поступлении на работу. Важную роль в стимулировании производительного труда работников играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат и надбавок. По характеру выплат они делятся на компенсационные и стимулирующие. Надбавкой работодатель стремиться подчеркнуть ценность своего сотрудника, а доплатой компенсирует интенсивность производства и сложные условия трудовой деятельности. Премии также являются одной из наиболее распространенных и эффективных разновидностей материальной мотивации и представляют собой выплаты стимулирующего и поощрительного характера. Систематическое премирование осуществляется при соответствии работника заранее установленным оценочным критериям. Среди них могут быть экономические показатели или оценка руководством компании качества выполненной работы. Также могут выплачиваться разовые премии, например, в связи с праздниками, памятными датами компании. В рамках реализации методов прямого материального стимулирования во многих российских компаниях применяется система грейдов. При условии профессионального подхода к ее созданию она имеет достаточно высокий мотивационный эффект, поскольку система оплаты труда становится прозрачной, понятной и справедливой.
Формирование системы грейдов подразумевает реализацию пяти основных этапов. Первоначально необходимо провести оценку всех должностей в компании по единым критериям[39]. Анализируя каждую должность, нужно учесть основные функциональные обязанности человека, который ее занимает, объем выполняемых им работ, субординацию. Очень важно, чтобы в профиле должности оценочные характеристики давались именно должностям, а не людям. Далее проводится ранжирование факторов. Они распределяются по уровню сложности. Минимальное значение должно быть не меньше пяти. Все факторы необходимо проверить на жизнеспособность и соответствие стратегии развития компании. Также, весьма желательно провести тестирование факторов на нескольких должностях. На следующем этапе каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности[40]. Коэффициенты весомости определяются по тем же правилам, которые применяются по оценке персонала. Больше баллов получают должности, играющие ключевую роль для компании, меньше — вспомогательные, которые не очень сильно влияют на производственно-финансовые показатели деятельности компании. Затем по результатам проведенных расчетов все должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции. Количество грейдов устанавливается индивидуально, исходя из особенностей компании. На заключительном этапе происходит определение нижних и верхних границ оплаты по грейдам, а также размеры должностного оклада. Итогом работы становиться типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих названия должностей, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда и вилку оклада.
3. Оценка эффективности использования человеческих ресурсов
В последние годы часто утверждается, что в условиях современной экономики именно персонал является основным источником конкурентных преимуществ компании[41]. Именно люди являются источником инноваций, призванных обеспечивать выживание компании в будущем. По оценкам американских, исследователей эффективность инвестиций в совершенствование персонала более, чем в два раза превышает эффективность вложений в оборудование, инфраструктуру или другие материальные активы. С данным утверждением сложно спорить, но не менее важно и то, что в развитых странах, да и в России тоже, доля заработной платы, стоимости продукции и услуг часто являются настолько высокой, что нерациональное использование персонала, раздутый штат, несовершенная организационная структура могут не только ухудшать положение компании, но и приводить к ее банкротству. Поэтому своевременная оценка потребности организации в кадрах и оценка эффективности работы сотрудников является важнейшим фактором выживания компании в высококонкурентной среде. Адекватная система оценки показателя эффективности персонала должна вовремя дать менеджерам знать, что дела в компании идут хорошо, плохо или очень плохо.
Существуют три группы анализируемых менеджментом показателей результатов деятельности организации. Первая группа показателей, которые мы условно назовем финансовыми, демонстрируют нам, какое количество денег организация смогла заработать за некий отчетный период и каково ее общее финансовое положение. К таким показателям относятся выручка и прибыль организации, капитализация, коэффициенты рентабельности и ликвидности, доля рынка, которую занимает компания, а также темпы ее изменений. Влияние сотрудников и системы управления персоналом организации на вышеперечисленные показатели, конечно, значительно. Но также на данные показатели оказывает воздействие большое количество других факторов, начиная от качества производственного оборудования, заканчивая общим финансовым положением в стране или в мире. Поэтому сам факт сокращения прибыли, конечно, должен заставить менеджмент проанализировать действия персонала. Но не обязательно основная проблема будет заключаться в сотрудниках компании.
Вторая группа показателей, которые мы условно назовем показатели производительности труда, действительно связывает некие результаты компании с качеством персонала. К таким показателям относятся выручка и прибыль на одного сотрудника, общий фонд оплаты труда, темпы роста производительности труда и заработной платы, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и другие показатели. Нужно понимать, что для разных отраслей приемлемая выручка на одного сотрудника может радикально различаться. Не всегда уместно сравнивать прибыль на одного сотрудника высокотехнологичной компании и в сфере сельского хозяйства.
Третья группа показателей, которые мы условно назовем показатели социально-психологического климата в коллективе, призваны оценивать удовлетворенность сотрудников работой в компании. К данной группе относятся коэффициент текучести персонала, уровень квалификации сотрудников, затраты на обучение, расходы на социальные
программы и многое другое.
Все три группы показателей крайне важны для организации, хотя на разных этапах развития компании менеджеры и собственники могут уделять им разное внимание. В практике управления компанией менеджмент использует количественные и качественные показатели работы организации. Вообще, менеджеры стараются оперировать количественными показателями, выраженными в объективных единицах измерения: деньгах, часах, процентах. Количественные показатели являются выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, доля рынка, размер и рост клиентской базы, производительность труда, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение и многие другие. Так как значительная часть характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддается, для их оценивания используют качественные показатели. Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, то есть субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работ. Эксперты оценивают качественные показатели деятельности организации с помощью суждений (например: очень плохо, плохо, хорошо и тому подобное) или балльных оценок. В качестве примера качественных показателей мы можем привести оценку относительной и конкурентной позиции предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность предоставления документов, соблюдение стандартов, выполнение поручений руководителя и многое другое. Важно понимать, что ценность и объективность таких качественных оценок в значительной степени зависит от выбранной методики экспертной оценки и квалификации экспертов.