Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические аспекты жизненного цикла организации и управления ею).pdf

Можно сделать вывод, что организационная культура компании не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию. Вследствие этого необходимы организационные изменения.

3. Рекомендации организационных изменений для данного этапа жизненного цикла организации «Леонардо»

По причине того, что организационная культура компании «Леонардо» не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию, рекомендуется провести изменение организационной культуры.

Данное изменение направлено на достижение цели всей организации. Изменение среднесрочное (занимает 1 год), внутреннее (во внутренне среде организации), позитивное (улучшает результаты деятельности организации).

Этапы проведения изменения следующие:

• Диагностика текущего состояния.
• Достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.
• Анализ различий между нынешней и предпочтительной культурой.
• Формирование привлекательных образов-метафор, историй, мифов.
• Постановка целей и задач и их реализация.

Процесс демократизации организационной культуры должен включать следующие мероприятия:

• передача части управленческих полномочий, делегирование обязанностей, поощрение коллегиального принятия решений;
• внедрение механизмов участия работников в прибылях организации;
• стимулирование инновационной, научно-образовательной, консалтинговой деятельности [8];
• развитие процессов управления знаниями в организации;
• стимулирование участия сотрудников и организации в целом в различных творческих и предпринимательских конкурсах, мероприятиях, семинарах и т.д.;
• стимулирование процессов разработки рациональных предложений сотрудниками;
• введение системы вознаграждений, обеспечивающей максимальное соответствие общих показателей деятельности организации и уровня дохода ее сотрудников [5];
• рассмотрение варианта гибкого графика для сотрудников, если это может стимулировать их и сделать рабочий процесс более эффективным.

В рамках данных мероприятий наиболее значимым ресурсом в организации становится интеллектуально-образовательный человеческий потенциал работников, их творческая активность и инновационность.

Поскольку исследуемая организация стремится перейти к адхократической организационной культуре, то подбор нового персонала должен базироваться на таких ценностных характеристиках, как умение кандидата брать на себя ответственность за получение нужного результата; высокая степень принятия неопределенности; внутренняя референция (в большей степени); способность самостоятельно принимать решения; стремление к самосовершенствованию, к творчеству и инновациям [6].

Акцент в процессе рекрутинга и тестирования кандидата должен быть сделан на творческое решение задач, обучаемость, склонность к самостоятельности в работе и завоеванию инициативы.

До начала отбора нового персонала должна быть четко проработана сама процедура его проведения. Она, как правило, состоит из нескольких этапов:

Первый этап – предварительное собеседование, во время которого уточняются значимые для решения данные, мотивация прихода в компанию, профессиональная ориентация, личностные особенности.

Второй этап – первичная оценка личностных качеств кандидата на основе анализа документов, автобиографии, рекомендательных писем, листка по учету кадров и иных документальных материалов.

Третий этап – тестирование, позволяющее определить темперамент, психологический тип и направленность работника, его склонность к творчеству, инновациям, принятию рискованных решений, уровень субъективного контроля и т.п.

Четвертый этап – обработка и интерпретация результатов тестирований для выделения из группы кандидатов тех, кто по своим качествам и характеристикам подходит на данную должность.

Пятый этап – итоговое собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.

Дальнейшая адаптация кандидата должна включать обучение и развитие с первого дня, передачу информации о ресурсах, которыми может воспользоваться новый сотрудник. Система мотивации и поощрения должна быть крайне гибкой.

В адхократических организационных культурах отдел персонала преимущественно развивает направления обучения персонала и стимулирования инноваций. Так как сотрудники очень демократичны, самомотивированы, они требуют динамичной обратной связи, возможностей для самореализации и ресурсов для развития [22].

В качестве основных рисков предполагается:

1) Непринятие новой системы персоналом организации, низкая мотивация.

Для преодоления сопротивления рекомендуется: вовлечение в проект наиболее авторитетных специалистов для того, чтобы реализованный проект был принят большинством сотрудников. Участников максимально проинформировали о целях изменения корпоративной культуры и ожидаемой эффективностью.

2) Попытки сдвига сроков в ходе осуществления проекта изменений.

Для преодоления сопротивления рекомендуется: строго придерживались функциональных рамок проекта, а выдвигаемые предложения анализировали с точки зрения возможности их реализации на последующих этапах.

Так как проводимое изменение отличается большим масштабом и затрагивает всю проектную деятельность в компании, то целесообразно использование модели управления проектами изменений. Проект изменений представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Проект изменения организационной культуры

Социальная эффективность изменений проявится в том, что в результате проведения изменений разовьется инициативность работников, творческое начало, инновационность. Организация будет представлять собой дружественное место работы. Корпоративная культура компании будет соответствовать имиджу компании «Леонардо» и помогать ей развиваться в нужном направлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Предпринимательская организация представляет собой главенство общей цели над остальными. Организация рассматривается как динамичная, непрестанно адаптирующаяся социальная система, которая стремится эффективно действовать во внутренней и внешней среде.

Согласно общей модели организационного развития, жизненный цикл организации представляется в виде ломаной линии, звенья которой отражают стадии, которые организация проходит в своем развитии. Еще одной моделью жизненного цикла организации является модель Грейнера. Модель Адизеса, Криббина, Грейнера выделяет в развитии предпринимательской организации ряд закономерных последовательных этапов. Эти модели позволяют менеджеру обрести стратегическое видение и выяснить, какие явления на данный момент происходят внутри компании, и обнаружить проблемы, не дающие возможность эффективно управлять бизнесом.

В работе была дана характеристика объекта исследования – торговой организации «Леонардо». Профессионально-квалификационная структура предприятия отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий, а текучесть кадров на предприятии невелика.

В настоящее время компания «Леонардо» находится на этапе «Стабильность» по модели И Адизеза. Это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Следующим шагом будет переход на следующую стадию «аристократизм», который обычно происходит незаметно. Тогда организация становится стареющей. Такие изменения нежелательны для «Леонардо», а значит необходимо принять меры по избежанию перехода в стадию «аристократизм» и перейти на новый виток развития.

Организационная культура компании не соответствует ее имиджу и препятствует дальнейшему развитию: так, организация хотела бы иметь больше признаков адхократической культуры и быть более динамичным, предпринимательским и творческим местом работы, где лидеры являются новаторами и людьми, готовыми рисковать, а в сотрудниках поощряется личная инициатива и свобода. В долгосрочной перспективе такая организация делает акцент на росте и производстве/предоставлении уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Вследствие этого необходимы организационные изменения, то есть рекомендуется провести изменение организационной культуры. Данное изменение направлено на достижение цели всей организации. Изменение среднесрочное (занимает 1 год), внутреннее (во внутренне среде организации), позитивное (улучшает результаты деятельности организации).

Экономически проект изменений признан эффективным. Социальная эффективность изменений проявится в том, что в результате проведения изменений разовьется инициативность работников, творческое начало, инновационность. Организация будет представлять собой дружественное место работы. Корпоративная культура компании будет соответствовать имиджу компании «Леонардо» и помогать ей развиваться в нужном направлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник для вузов / Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс, 2017. – 387 с.
2. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. – СПб.: Питер, 2015. – 384 с.
3. Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
4. Богатырев, М.А. Развитие управления в России. Особенности современного российского менеджмента / М.А. Богатырев // Пространство экономики. – 2016. – №2-3.
5. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 4-е изд., с изм. и доп. – М.: Проспект, 2016. – 624 с.
6. Гусева, М.Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла / М.Н. Гусева // Бизнес в законе. – 2017. – №5.
7. Ефремова, Л.И. Формирование информационной среды организации / Л.И. Ефремова // Вестник ВУиТ. – 2018. – №1.
8. Катковская, И.В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность / И.В. Катковская // Молодой ученый. – 2016. – №15. – С. 305-308.
9. Кемерон, Э. Управление изменениями / Э. Кемерон, М. Грин. – М.: Добрая книга, 2016. – 360 с.
10. Камерон, К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. – СПб, 2017.
11. Ковалева, Н.И. Формирование и развитие корпоративной культуры организации / Н.И. Ковалева, И.Е. Шпилевая, А.С. Печерская // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С.1758-1761.
12. Коллинз, Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Дж. Коллинз. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 320 стр.
13. Королева, Е.И. Модель жизненного цикла организации / Е.И. Королева, А.М. Сухоруков // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. – 2016. – №3.
14. Коттер, Дж. П. Ускорение перемен / Дж. П. Коттер. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 389 с.
15. Латфуллин, Г.Р. Теория менеджмента: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с.
16. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
    8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 848 с.
17. Садковская, Н.Е. Внутренняя и внешняя среда организации / Н.Е. Садковская, А.А. Ханина // Символ науки. – 2016. – №11-1.
18. Синявина, М.П. Теория организации: учеб. пособие по дисциплине / М.П. Синявина. – СПб., 2018.
19. Смирнов, Э.А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов; Государственный Университет Управления. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 248 с.
20. Теория управления: учеб. пособие / Л.А. Бурганова. – 3-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 160 с.
21. Теория управления: учеб. пособие / Е.П. Тавокин. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 202 c.
22. Тюличева Л.Д. Организационное поведение: учеб. пособие по дисциплине // Л.Д. Тюличева. – СПб., 2017. – 213 с.
23. Morrison, Janet. The international business environment: global and local marketplaces in a changing world / Janet Morrison. – 2nd ed. – Basingstoke, Hants.; New York: Palgrave Macmillan, 2016. – 516 p.
24. Fernandes, A. and Solimun. The mediating effect of strategic orientation and innovations on the effect of environmental uncertainties on the performance of business // International Journal of Law and Management. – 2017. – Vol. 5, №6. – pp. 1269-1278.
25. Michael E. Porter Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance // Free Press, 2015. – 592 p.