Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические аспекты жизненного цикла организации и управления ею).pdf

– размер организации, изменить культуру легче в ма­лой организации, так как в ней общение руководите­лей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей; сила доминирующей культуры – культура дефор­мируется тем сложнее, чем сильнее ее влияние на организацию;

– субкультуры организации – существование мно­жества субкультур внутри одной организационной структуры является препятствием на пути измене­ний общей культуры, и наоборот, единообразие культурных установок внутри организации указы­вает на ее подверженность изменениям [2];

– персонал организации, его способность к усвое­нию ценностных ориентиров, адаптационные воз­можности и кадровая политика – фактор, влияющий на изменение культуры: чем персонал восприимчи­вее к организационным изменениям, тем эффектив­нее процесс изменения культуры, и наоборот.

Особенность изменения культуры состоит в сложности оценки измененного культурного состояния организации, невозможности критериальной оценки изменений культу­ры людей, перестройки их системы отношений и ценнос­тей. Одним из показателей изменений организационной культуры является следование персонала инновационным организационным взглядам, нормам, ценностям после исключения из организации субъекта изменений.

Организационную культуру можно изменить тремя путями [4]:

1 путь. Меняется культура, но нормы поведения остаются прежними. В такой ситуации изменяется одно или несколько убеждений сотрудников и некоторые ценности, однако основные стандарты поведения в компании остаются прежними. Подобный уровень изменений считается самым незначительным [5].

2 путь. Меняется поведение, но культура остается прежней. Такая ситуация возможна при появлении в организации субкультур, когда группа из нескольких сотрудников убеждена в необходимости изменений, но не находит поддержки у подавляющего большинства. Если субкультура усилит влияние – произойдут изменения. Этот уровень изменений часто служит индикатором кризиса в организации.

3 путь. Меняется и поведение, и культура. Это самый существенный уровень изменений, когда люди верят в необходимость изменений и ценят нововведения [16].

Путь, по которому пойдет организация, проводя изменения в культуре, зависит от масштабов требуемых перемен, факторов, их вызвавших, и всей сложившейся ситуации.

При реализации изменений организационной культуры крайне важно закрепить их в компании так, чтобы они сохранились в ней надолго. Трудности в проведении изменений организационной культуры обусловлены тем, что неизбежно встретится сопротивление. При этом глубина сопротивления во многом зависит от того, на какой уровень организационной культуры оказывается влияние: чем глубже слой культуры, на который направлены перемены, тем сильнее сопротивление. Также, чем масштабнее изменения по охвату, тем выше сопротивление. Однако при грамотном и взвешенном подходе изменение организационной культуры получает одобрение со стороны сотрудников и способствует дальнейшему развитию организации.

---

2. Анализ организационного развития предприятия на примере компании «Леонардо»

2.1. Общая характеристика организации и ее системы управления

«Леонардо» – это федеральная сеть универсальных и современных хобби-гипермаркетов, успешно функционирующих во многих регионах России и Республике Беларусь. Все магазины «Леонардо» объединены в масштабную розничную сеть, созданную в 2008 году. Сегодня сеть состоит из 94 хобби-гипермаркетов: 93 магазина расположены в 40 российских городах и 1 магазин – в г. Минск.

Официальное наименование предприятия – ЗАО «Планета увлечений».

ОГРН: 1077761771537.

Юридический адрес: 105554, г. Москва, ул. 11-я Парковая, д. 9/35.

Как видно, организационно-правовая форма предприятия – закрытое акционерное общество. Оно было учреждено в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах» на основании решения учредителей.

С момента принятия Устава Общества поправки в него вносились только в 2004 году, поэтому реформа главы 4 ГК РФ «Юридические лица», вступившая в силу 1 сентября 2014 года и касающаяся организационно-правовых форм юридических лиц, пока не нашла свое отражение в Уставе ЗАО «Планета увлечений».

Как акционерное общество, предприятие «Планета увлечений» обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке. Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании договоров или других форм обязательств и свободно в выборе их предмета.

Акционеры ЗАО «Планета увлечений» несут риск убытков только в пределах стоимости принадлежащих им акций. Единственным учредительным документом Общества является его Устав, в котором указаны: фирменное наименование Общества, место его нахождения, размер уставного капитала, права и обязанности акционеров, сведения о составе и компетенции органов управления Общества и порядке принятия ими решений, а также другие обязательные условия

---

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенных к его исключительной компетенции. Текущее руководство осуществляет единоличный исполнительный орган – генеральный директор.

Основной целью Общества является предпринимательская деятельность с целью извлечения прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданскую ответственность, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом [1].

Сегодня федеральная сеть «Леонардо» является лидером рынка РФ в области торговли товарами для хобби.

Организационная структура «Леонардо» показана в Приложении. На предприятии существует линейно-функциональная организационная структура. Данная структура имеет следующие достоинства и недостатки (см. таблицу 1).

Таким образом, по данным таблицы можно обнаружить, что достоинств данной структуры больше, чем недостатков, а следовательно она целесообразна для использования в компании «Леонардо».

Менеджментом предприятия занимается команда квалифицированных руководителей.

Таблица 1 – Достоинства и недостатки организационной структуры компании «Леонардо»

Достоинства	Недостатки
1. Личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности подразделения; 2. Согласованность действий; 3. Четкие системы взаимной связи между руководителем и подчиненным; 4. Единство и четкость распорядительств; 5. Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	1. Высокие требования к руководителю; 2. Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Наглядно уровни управления в торговой организации «Леонардо» показаны на рисунке 5.

Генеральный директор

Заместители ген.директора

Финансовый директор

Коммерческий директор

Начальники дирекций

Начальники отделов

Управляющие магазинов

Менеджмент
высшего звена

Менеджмент
среднего звена

Менеджмент
низового звена

Рисунок 5 – Уровни управления в организации «Леонардо»

Можно заключить, что система управления на предприятии «Леонардо» сформирована грамотно.

Структура персонала «Леонардо» и удельный вес каждой категории сотрудников отражен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура персонала по категориям работников

Можно заключить, что обеспеченность предприятия работниками различных категорий находится на высоком уровне.

---

Структура персонала «Леонардо» по уровню образования отражена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Структура персонала по уровню образования

Структура персонала «Леонардо» по стажу работы показана на рисунке 8.

Рисунок 8 – Структура персонала по величине трудового стажа

Таким образом, можно заключить, что профессионально-квалификационная структура предприятия «Леонардо» отличается наличием опытных и квалифицированных работников различных категорий.

2.2. Анализ стадии жизненного цикла организации и ее организационной культуры

В настоящее рвемя компания «Леонардо» находится на этапе «Стабильность» по модели И Адизеза. Это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью (см. рисунок 9).

Следующим шагом будет переход на следующую стадию «аристократизм», который обычно происходит незаметно. Тогда организация становится стареющей.

Компания
«Леонардо»

Рисунок 9 – Жизненный цикл организации «Леонардо» по И. Адизесу

Может происходить снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижениях; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать и т.д.

Такие изменения нежелательны для «Леонардо», а значит необходимо принять меры по избежанию перехода в стадтю «аристократизм» и перейти на новый виток развития.

Одним из способов это сделать является изменение организационной культуры в компании. Поэтому для начала проведем диагностику организационной культуры, используя технологию OCAI, разработанную К. Камероном и Р. Куинном [10]. Построим общие профили организационной культуры компании (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Общие профили организационной культуры

Желтая фигура отображает оценку текущего состояния, красная фигура отображает оценку желаемого состояния.

Профили организационной культуры по индивидуальным значениям приведены на рисунках 11 – 16.

Рисунок 11 – Профили организационной культуры по параметру
«Важнейшие характеристики»

---

Рисунок 12 – Профили организационной культуры по параметру
«Общий стиль лидерства»

Рисунок 13 – Профили организационной культуры по параметру
«Управление наемными работниками»

Рисунок 14 – Профили организационной культуры по параметру
«Связующая сущность организации»

Рисунок 15 – Профили организационной культуры по параметру
«Стратегические цели»

Рисунок 16 – Профили организационной культуры по параметру
«Критерии успеха»

Как видно по результатам проведенной оценки, характерными особенностями данной организации то, что она имеет иерархическую организационную культуру. Это очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы, для них критически важно поддержание плавного хода деятельности организации.

Данную организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций, а успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Однако текущее состояние расходится с желаемым: так, организация хотела бы иметь больше признаков адхократической культуры и быть более динамичным, предпринимательским и творческим местом работы, где лидеры являются новаторами и людьми, готовыми рисковать, а в сотрудниках поощряется личная инициатива и свобода. В долгосрочной перспективе такая организация делает акцент на росте и производстве/предоставлении уникальных и новых продуктов и/или услуг [6].

Наибольшее расхождение с желаемой моделью наблюдается по таким параметрам, как:

• стиль лидерства (общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности, но содержит мало элементов предпринимательства, новаторства и склонности к риску);
• связующая сущность организации (организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика, для нее важно поддержание плавного хода деятельности, однако наблюдается мало приверженности новаторству и совершенствованию, нахождению на передовых рубежах);
• стратегические цели (неизменность и стабильность контроль и плавность всех операций важнее всего для организации, при этом мало значения имеет апробация нового и изыскание возможностей);
• критерии успеха (успех определяет надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты, при этом такие критерии, как обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство и новаторство имеют мало значения в организации).

---