Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические аспекты жизненного цикла организации и управления ею).pdf

Грейнер выделил 5 стадий роста, каждая из которых представляет собой следствие предыдущей стадии и причину следующей стадии. Модель Грейнера изображена на рисунке 2.

Первая стадия. Рост через креативность.

Предприниматель, используя творческий подход, начинает реализацию собственной предпринимательской идеи. Через некоторое время фирма развивается, бизнес расширяется [11]. Тогда одного творчества становится недостаточно, необходимо профессиональное руководство, распределении обязанностей, делегирование полномочий. Этот момент именуется кризисом лидерства.

На данном этапе происходит определение функций подчиненных со стороны руководства, а также распределение зон ответственности.

Рисунок 2 – Модель Грейнера [24]

Вторая стадия. Развитие, основанное на руководстве.

Формируется система коммуникаций, система стимулирования труда и система осуществления контроля. Однако такая жесткая структура со временем теряет свои позиции, и начинают выявляться ее негативные аспекты. Нижние уровни организации испытывают недостаток информации и перестают своевременно реагировать на изменения [15]. В результате наступает кризис автономии.

Третья стадия. Рост через делегирование.

Кризис автономии разрешается через правильное делегирование полномочий. В развивающейся фирме появляются новые системы мотивации сотрудников. Менеджеры среднего звена обладают достаточными полномочиями, чтобы продвигать новые продукты и осуществлять выход на новые рынки [17]. Руководство компании фокусируется на стратегическом развитие и теряет контроль над компанией. А менеджеры, как правило, дольше исполняют свои функции по достижению цели бизнеса, в результате чего наступает кризис контроля.

Четвертая стадия. Развитие через координацию.

На данном этапе происходит выделение стратегических структурных подразделений, жестко контролируемых на предмет использования ресурсов предприятия [7].

Это – толчок к развитию, однако в тоже время фактор, который приводит к созданию барьеров между штаб-квартирой и структурными подразделениями компании, что приводит к кризису границ.

Пятая стадия. Развитие через сотрудничество.

Компания осознает всю бюрократизированность своей системы управления и для изменения сложившейся ситуации делает ее более гибкой, прибегает к услугам консультантов и нанимает сотрудников, которые помогают руководству профессиональными советами. Далее организация будет продолжать развитие, если в ней появляются единомышленники. Данная стадия не является последней, а только служит завершением жизненного цикла организации [14]. Эта стадия может закончиться, по мнению Грейнера, кризисом психологической усталости, когда сотрудники компании устают работать в качестве единой команды.

---

Также довольно распространено определение стадии развития предпринимательской организации по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности предпринимательской организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов [2]. Данные стадии показаны на рисунке 3.

Этап 1. Зарождение.

Основатель бизнеса собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. После принятия основателем компании существенного риска его организация переходит на следующий этап развития – младенчество.

Рисунок 3 – Жизненный цикл организации по И. Адизесу [2]

Этап 2. Младенчество.

На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации, прочными межличностными отношениями. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний, – это любовь и преданность основателей компании тому, чем их компании могут и должны быть [2].

Этап 3. Активная деятельность («Детство»).

На данном этапе идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает [8].

Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и перейти в стадию «юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Этап 4. Юность.

Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля [22].

Этапы 5-6. Расцвет и стабильность.

Это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Переход на следующую стадию «аристократизм» происходит незаметно.

Этап 7. Стареющая организация – аристократизм.

Снижение ожидания роста; снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижениях; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать; расходование средств на системы контроля, премии и бонусы, обустройство помещений и т.д. [10].

---

Этап 8. Бюрократизм.

Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели; изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий [6].

Этап 9. Смерть.

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять па себя ответственность.

Таким образом, определение жизненной стадии по ее характерным чертам может помочь организации определить свои слабые стороны и риски и своевременно на них отреагировать.

1.3 Изменение организационной культуры в процессе организационного развития

На сегодняшний день организационная культура служит одной из важнейших характеристик современной организации, определяя индивидуальность компании, ее отличие от других. Организационная культура объединяет главные ценности, идеи, нормы поведения, взгляды, которые разделяются большинством сотрудников организации [4]. Главной задачей в управлении организационной культурой является поддержка происходящих в фирме перемен, но при этом и сама организационная культура становится объектом изменений [16]. Организационная культура крайне важна для возможности организации развиваться, эффективно использовать способности своих работников и двигаться вперед.

На данный момент существует несколько определений организационной культуры. Под ней понимают:

• ценности и нормы, которые были усвоены и применяются членами организации, определяя их поведение;
• атмосфера, или социально-психологический климат, в организации;
• система ценностей и стилей поведения, доминирующая в организации [8].

Как следует из приведенных определений, под организационной культурой обычно понимают ценности и нормы, которые разделяет большинство членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Организационная культура делает ту или иную организацию уникальной [8]. Организационная культура является связующим звеном в отношениях людей, групп и компаний.

---

Организационная культура выполняет две основные функции:

• осуществление внутренней интеграции членов организации таким образом, что они имеют понимание, как им следует друг с другом взаимодействовать [17];
• функция внешней адаптации: организационная культура помогает организации адаптироваться к окружающей ее внешней среде.

Также выделяют и другие функции организационной культуры [19]:

1. Охранная функция заключается в создании барьера, который ограждает организацию от нежелательных для нее внешних воздействий.
2. Интегрирующая функция проявляется в усилении системы социальной стабильности в данной организации. Организационная культура является своего рода социальным клеем, который помогает сплачивать организацию, обеспечивает ее стандарты поведения.
3. Регулирующая функция, которая проявляется в том, что организационная культура служит средством, помогающим формированию и контролю форм поведения и восприятия, которые целесообразны с точки зрения этой организации.
4. Адаптивная функция реализается в чувстве общности, объединяющем всех сотрудников организации.
5. Ориентирующая функция заключается в направлении деятельности организации и ее участников в требуемое русло.
6. Мотивационная функция заключается в усилении вовлеченности в дела организации и преданности ей.
7. Функция имиджа организации проявляется в формировании определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой организации.

Вместе с уровнями и элементами организационной культуры выделены и ее типы. Одна из самых распространенных в настоящее время типологий была предложена К. Камероном и Р. Куинном [10].

За основу в ней взяты четыре группы критериев, которые определяют стержневые ценности в организации [17]:

• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.

Это наглядно показано на рисунке 4.

Рисунок 4 – Типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна [10]

Организация с иерархической организационной культурой – это весьма структурированное и формализованное место работы. Деятельностью людей управляют процедуры, руководители являются рационально мыслящими координаторами и организаторами, для которых крайне важно поддерживать плавный ход деятельности компании. Эту организацию сплачивают формальные нормы и правила. Долгосрочные цели компании заключаются в том, чтобы обеспечить регулярность, стабильность и плавность рентабельного исполнения бизнес-процедур, а успех организация определяет в терминах низких издержек, выполнения планов, соответствия календарным графикам. Управление наемными сотрудниками отличается гарантированной занятостью, стабильностью и долгосрочной предсказуемостью.

---

Об адхократической культуре можно сказать следующее. Адхократическую культуру отличает динамичность, инициативность работников, предпринимательское и творческое начало, инновационность. В своих долгосрочных стратегиях такая компания акцентирует внимание на расширении, росте и выведении на рынок новой, уникальной продукции [4].

О клановой культуре можно сказать следующее. Такая организация представляет собой весьма дружественное место работы, у сотрудников имеется масса общего, роднящего и связывающего воедино. Руководители компании отчасти играют роль воспитателей или даже родителей. Компания держится вместе за счет преданности и традициям. Организация акцентирует внимание на совершенствовании личности сотрудников, важное значение имеет сплоченность команды и морально-психологический климат в коллективе. Успех организация определяет в терминах заботы о людях [10].

И наконец, рыночная культура. Это организация, ориентированная на результаты, главной задачей которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой, а лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты [5]. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать, репутация и успех являются общей заботой. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Таким образом, существует 4 основных типа организационной культуры, каждый из которых имеет свои специфические черты.

Изменения в организационной культуре необходимо проводить тогда, когда текущее ее состояние не способствует повышению эффективности деятельности компании или не отвечает ее стратегическим целям. На возможность изменения организационной культуры влияет ряд факторов:

– организационный кризис – проявление дисфунк­ций в деятельности организации. Возникновение кризиса любого уровня подвергает сомнению существующую систему организационных норм, ценностей, обуславливает необходимость изменения существующих или продуцирования новых норм;

– смена руководства влечет за собой деформации в культуре ввиду того, что руководство является глав­ным фактором формирования и поддержания орга­низационной культуры [6];

– стадии жизненного цикла организации тоже вли­яют на процесс изменения культуры – в циклах роста, перехода от зрелости к упадку организации изменения происходят проще, а в периоды стабиль­ности –сложнее;

– возраст организации – чем моложе организация, тем нестабильнее ее культура, и наоборот. Измене­ниям в большей степени подвержена культура мо­лодой организации: она менее стабильная, нормы и ценности расплывчаты, персонал не социализиро­ван. Во взрослой организации ценности устоявши­еся, персонал адекватно их воспринимает, поэтому организационная культура сильная [18];

---