Файл: Американская модель менеджмента (ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

В нынешней литературе по организации и финансированию предприятий большой интерес уделяется проблемамнадзора над компаниями. В частности, отмечается, что значительная концентрация акционерныхвложений ограничивает произвол в действиях менеджеров, дает возможность осуществлять инвестиционную политику, ориентированную и на максимизацию результатов предприятий в краткосрочной перспективе.

Основное различие между большими японскими предприятиями, с одной стороны, и американскими и английскими, с иной, состоит, в том, что первые уделяют стоимости акций меньше внимания, нежели другие. В своей работе Кубоизучает различия между большими корпорациями Японии и Великобритании.ИСследование оплаты труда менеджеров в этих странах выявил, что для японских руководителей в отличие от английских менеджеров нет больших стимулов для максимизации стоимости акций своей компании.

Обратимся к наиболее детальному сравнению моделей управления.

2.2. Сравнение европейских и американской модели менеджмента.

Вначале сравним английскуюмодель менеджмента, так как она базируется именно на интерпретации именно американской модели менеджмента.В некоторых случаях их называют англо-американской моделью.

Для английских менеджеров в числе первых десяти этоумение делегировать власть, общительность, общедоступность, умение слушать, авторитетность, профессионализм, техниковооруженность, честность, порядочность, заинтересованность в людях.

Для американских же менеджеров важными являются следующие характеристик: сформированностьинтелекта, порядочность, логичность, техниковооруженность, последовательность, перспективность, коммуникабельность, цельность характера, первенство, способность делегировать власть, ораторские способности. То есть мы можем сделать заключение, что, не зависимо на отдельные сходства, различий между данными системами менеджмента все-таки больше[10,168].

В современном американском сознании, трудность качества эта проблема выбора между философией предпринимательства, частью которой является философия качества и потребительской философией.Непосредственно в противостоянии подходов творца и потребителя, создаются новые концепции, усовершенствуются прежние. Достижения глобальных компаний Японии стали дополнительным вызовом в формировании и совершенствовании американцами концепциями управления качеством. Занимаясь изучением проблем управления качеством, американцы изобрели продуктивную сеть разработки и внедрения высоких стандартов качества, состоящей из институтов качества, ассоциаций, консультационных фирм. Применяя разные передовые комбинации, теоретики качества, такие как, Деминг, Джуран, Кресби сходились в одном, что качество - это исходная точка в восходящей спирали удачи. Представьте себе подобную очередность: высочайшее свойство, достоинство сотрудников компании из-завысочайшее свойство провианта, удовлетворенность потребителей, значительная часть торга, значительная прибыль, невысокие расходы, большие доходы, большие реинвестиции, ещё наиболее высочайшее свойство и т.д. согласно возрастающей. Длящаяся спад в североамериканской экономике осложнила минусы в концепциях управления качеством.В то время как управленцы всегда говорили о том, что они «верят» в качество, что они «за» качество и всегда «боролись» за качество, большинство из них начинает понимать, что ориентировались в основном на достижение некоего приемлемого уровня качества.

По мнению теоретиков качества, несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не стало для американцев первоочередной задачей. Большинство руководителей компаний, управляющих экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно. Качество остается одной из важных проблем для американской экономики в период реорганизации, поскольку эта реорганизация еще незакончена.

В тоже время в последние пять лет все больше компаний строят свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.

1. Деятельность по повышению качества должна выступать составной частью стратегии компании.

2. Сокращение издержек продуктивнее за счет постоянного улучшения процесса, чем просто уменьшение затрат.

3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную, целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации.

4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех жизненных неудачах.

5. Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию.

6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.

Ряд крупных передовых компаний, разработали и внедрили более совершенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных положительных результатов.

Например, компания «Ксерокс» еще в начале 80-х годов начала проводить в жизнь специальную стратегическую программу тотального обеспечения качества, девизом которой стал лозунг «Лидерство через качество».

Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр управления качеством, который координировал и направлял работу в этой области. В результате только за два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Перенимая японский опыт управления качеством, многие американские компании внедрили у себя разработанную японцами систему организации производства «точно во время», а также использовали так называемые «кружки качества». Благодаря системе точно во время американским корпорациям удалось улучшить производственный и процесс, снизить издержки.

Эффект от внедрения кружков качества американскими корпорациями также превзошел все ожидания. Например, для компании «Вестингауз» специальный колледж «качества» организовал подготовку в области качества двадцати тысяч работников объединенных в 2000 «кружков качества». Это помогло компании в последние три года увеличить производительность труда на 7% в год. Кроме этого, увеличить на пятьдесят процентов объем производства без привлечения внешних ресурсов.

Таким образом, в американской модели менеджмента системе управления качеством отводится главенствующая роль. Об этом свидетельствует и ряд разработанных и успешно внедренных теорий и концепций систем управления качеством, таких, например, как тотальное управление качеством, шесть сигма и др.

Составим общую сравнительную таблицу основных моделей менеджмента[33,493]:

Таблица 1. Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления

Таким образом, мы видим, что каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки. Но, безусловно, для каждой из них есть место в бизнесе.

2.3. Особенности использования американской модели менеджмента в российских условиях.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. Так или иначе, это можно связать в некоторой степени с менталитетом россиян, с историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием. На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Но в бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать. Поэтому куда логичнее выработать свой собственный национальный стиль управления, другое дело, что он не должен противоречить столь богатому и, что немало важно, проверенному опыту других стран. Но слепо его перенимать будет также фатальной ошибкой.

Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не считает нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем. Ведь не секрет, что многие сотрудники крупных российских компаний просто не знают, чем занимается соседний отдел, не говоря уже о компании в целом[29,283].

Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно. При этом следует помнить, что результаты такой кропотливой работы не всегда видны сразу. В большинстве случаев их можно оценить лишь косвенно, да и то через некоторое время. Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность. Ввиду этого напрашивается вывод, что опыт западных стран при данной устоявшейся системе управления вряд ли может сыграть сколь либо значительную роль.

К тому же, западный стиль работы не подразумевает гибкости по отношению к персоналу. Он основан на том, что в организации «каждый за себя». В России же люди более склонны к коллективизму.

Резюмируя, хотелось бы сделать акцент на особой специфике работы отечественных предприятий. А заключается она в том, что наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

- экономическая и политическая нестабильность в стране;

- высокий уровень безработицы;

- высокий уровень инфляции;

- низкая платежеспособность многих организаций;

- несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

- коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

- асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;

- неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

- высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур.

Всё это явно не способствует возникновению условий, при которых может быть применён опыт других развитых государств, в которых вышеперечисленные проблемы экономического, политического, социального характер не стоят столь остро либо же вообще отсутствуют.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, доведением любой ситуации до крайности[31,162].