Файл: сновные принципы стимулирования труда.pdf

Теория процессов является еще одной крайне полезной для руководителей теорией мотивации, так как обращает внимание непосредственно на психологические особенности человека^[17]. Данная теория включает теорию ожиданий, цели и справедливости.

Теория ожиданий Виктора Врума заключается в том, что обязательно должна быть прямая и видимая взаимосвязь между прикладываемыми усилиями и вознаграждением, которое должно быть достижимым и соответствующим^[18].

Сотрудников можно мотивировать только тогда, когда существуют четкие взаимоотношения между показателями труда и последствиями, рассматриваемыми как средство удовлетворения потребностей. Данное предположение демонстрирует, что материальная мотивация действует только в том случае, если связь между затраченными усилиями и вознаграждением стоит данных трудозатрат.

Таким образом, после детального рассмотрения вышеперечисленных теорий мотивации автором делается вывод о том, что в основе мотивации лежит физиология, психика и социум: человек трудится, то есть функционирует как биологическое существо, развивается как личность и взаимодействует в социально-трудовых отношениях. Сначала появляется потребность и желание, которые необходимо будет удовлетворить посредствам получения необходимых благ с наименьшими издержками. Далее формируется мотив как основа для непосредственного действия человека, побудительная сила. Но это действие ограничивается внутренними ценностями человека, правилами и стандартами, а также социумом, в котором человек обитает. И в конце данного пути должно ждать достойное и своевременное вознаграждение.

• 1. Основные принципы стимулирования труда

Еще одним важным фактором, который может оказать существенное влияние на общий эффект мотивации являются принципы стимулирования труда. Данные принципы могут быть определены, как внешнее побуждение, влияющее на поведение сотрудника - «материальная оболочка мотивации персонала». Чаще всего к ним относят:

• определение руководством перед сотрудниками четких целей и задач, так как сотрудники должны четко понимать, чего от них ждут, и какие цели необходимо достичь;
• определение комплекса стимулов и антистимулов, значение которых зависит от подходов и традиций управления компанией;
• определение индивидуальных схем стимулирования в зависимости от категории работников (возрастная категория, наличие опыта, статус, образование);
• соблюдение гибкости, то есть постоянный пересмотр политики стимулирования в зависимости от изменений, происходящих в компании, отрасли, мире;
• определение порога действенности стимула, его ощутимость;
• необходимость быть постепенным, так как однажды завышенное вознаграждение, которое работодатель не сможет повторить вновь, может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников в связи с уже сформировавшимися завышенными ожиданиями сотрудника;
• взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит от своей эффективной работы, минимизация разрыва между оплатой и непосредственным результатом;
• поддержание обратной связи, так как сотруднику необходимо понимать, что его успех будет поддержан, а также он сможет при необходимости обратиться с вопросами к руководству;
• признание промежуточного результата, так как это поможет придать уверенности сотрудники в его силах и ускорить конечный результат;
• понимание способов мотивации в конкурентных компаниях;
• четкое понимание ожиданий сотрудников;
• определение необходимой комбинации материальных и нематериальных способов мотивации;
• понимание личности и психотипа сотрудников для выбора правильных механизмов мотивации;
• избегание отрицательных методов мотивации, таких как наказания, депремирование, которые могут вызвать общее недовольство и ухудшение общего климата в компании.

---

Конечно, важно учитывать, что каждая организация в мире имеет свои индивидуальные особенности, в соответствии с которыми и выстраивается система мотивации и стимулирования.

По мнению автора, раньше в Советское время была определенная система мотивации: доски почета, похвальные грамоты, подарки - все это давало стимул сотрудникам для того, чтобы трудиться лучше. Далее был этап жизни, когда мало кто понимал, что такое мотивация. Руководители не хотели признавать тот факт, что успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу. Руководители стремились скорее обогатиться всеми честными и нечестными способами. Мысли о том, что сотрудник является одним из ключевых звеньев всех успешно выстроенных бизнес процессов, не приходили даже в голову. Сейчас вновь большинство руководителей задались вопросом того, как еще можно повысить эффективность организации и привлечь высококвалифицированные кадры.

Руководителям крайне важно понимать не только основы мотивации, но и суть - особенности личности и темперамента человека. Так как неправильно выбранная схема мотивации или ее отсутствие вовсе могут привести к снижению показателей и эффективности работы и лояльности сотрудников. Так как мотивация – это главная движущая сила, позволяющая сотруднику работать именно с желанием, а не из-под палки. Если выполнять работу через силу, то и результат будет соответствующим. И, наоборот, при правильно подобранных механизмах мотивации появляется желание работать лучше, повышается общая производительность труда^[19].

Понимание основ мотивации дает мощное преимущество руководителю, так как вложение в кадровый потенциал может принести не меньшие результаты, чем финансовые инвестиции.

Кроме того, необходимо понимать, что нет универсальных схем, которые могут подойти для всех сотрудников, так как все люди разные и их желания тоже не совпадают. Поэтому, что мотивирует одного, необязательно подходит и другому сотруднику.

Еще одной ошибкой руководителей является то, что они переносят на сотрудников собственное видение того, что может мотивировать.

Например, считается, что есть универсальный способ мотивации – денежное вознаграждение. И руководитель может посчитать, что данный способ мотивации является идеальным для всех сотрудников компании и достаточным, чтобы все задачи выполнялись эффективно. Но, во-первых, увеличение заработной платы может быть до определенного уровня, а в системе государственной власти данный вопрос четко регламентирован. Кроме того, любые ресурсы в компании ограничены, поэтому постоянно увеличивать заработную плату просто не представляется возможным. Во-вторых, получается, что к сотруднику применяются те же мотивы, что мотивируют руководство. А в то же время может быть, что сотрудник вполне доволен своим денежным вознаграждением, и для него куда важнее обстановка в коллективе или отношение руководства.

---

В силу этого должны работать и нематериальные стимулы, которые необходимо подобрать уже исходя из потребностей сотрудников и целей организации.

Кроме того, важно не забывать о том, чтобы поощрять всех, кто работает на благо компании, так как если сотрудника забыли или не оценили его вклад правильно, то он не захочет вкладывать свои силы в дальнейшем.

Глава 2. Практические инструменты стимулирования труда: сравнение способов стимулирования сотрудников бюджетной сферы и в коммерческом секторе

2.1 Сравнительный анализ инструментов мотивации

Перейдем непосредственно к выбору тех способов, которые могут помочь руководителю в мотивации сотрудников. Данные способы делятся на:

1. материальные денежные – это все то, что помогает получать от жизни какие-то определенные блага: повышение заработной платы (базовая и переменная части), доплаты и надбавки, назначение премий, бонусов;
2. материальные неденежные – это вознаграждения, которые возможно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде»: автомобиль, стоянка, льготы на приобретение жилья, дача, путевки, питание за счет компании, оплата мобильной связи, сертификаты;
3. неденежные или моральные – поощрения, которые подчеркивают социальную значимость сотрудника, отношение руководства к сотруднику и оценку его деятельности. К такому типу вознаграждений можно отнести: благодарности, почетные грамоты, звание «Лучший сотрудник», звания;
4. организационные стимулы включают: свободный распорядок дня, автономия в работе, контрактная форма найма;
5. мотивация за счет права участия в управлении: право на участие в прибыли, управлении и принятии стратегических решений.

Основная цель всех этих способов мотивации состоит в том, чтобы стимулировать всех сотрудников на достижение целей организации. Руководители должны использовать потребности своих сотрудников и поощрять те действия, которые приносят выгоду организации^[20].

---

Итак, перейдем к сравнительному анализу инструментов мотивации:

1) Денежное вознаграждение. Оно является лидирующим способом мотивации сотрудников коммерческого сектора. Действительно, сотрудник при определенной сумме вознаграждения даже готов поменять свою точку зрения, но как было отмечено выше, у данного способа мотивации есть ряд особенностей. Повышение заработной платы, безусловно, сможет вызвать позитивные эмоции у сотрудников, желание работать и привести к повышению эффективности, но на определенное время. Через какое-то время денежное вознаграждение станет привычным, и сотрудники захотят получать значительно больше. А денежные ресурсы в компании всегда ограничены. Деньги имеют определенный порог чувствительности, поэтому акцентировать внимание следует на премиях и бонусах.

В случае, если сотрудник действительно является ценным работником, знающим о своих навыках и профессиональных компетенциях, то удержать его только денежным вознаграждением будет сложно. В данном случае должна применяться и нематериальная мотивация^[21].

Применение исключительно денежной мотивации не сможет обеспечить приток квалифицированных специалистов. Так как для некоторых сотрудников при определенном уровне доходов крайне важным фактором является наличие свободного времени для проведения с семьей, например, наличие условий для самореализации, возможностей общения с другими людьми, поддержание хороших отношений с начальством, ощущение, что его ценят и им дорожат в компании.

Рассматривая денежную мотивацию на государственной службе, можно отметить, что она занимает 5 или 6 место, то есть, безусловно, денежный стимул обязательно должен присутствовать в системе мотивации персонала, это само собой разумеющийся фактор, так как достойный уровень заработной платы – это «гигиенический фактор, подобный крему после бритья»^[22]. И без оплаты труда даже с самой сильной внутренней мотивацией сотрудник государственной службы не будет работать, так как и у любого человека, у него присутствуют и физиологические потребности. Однако государственная служба – это не то место, куда идут работать, преследуя цель получения высокого дохода.

Автором будет приведен пример сотрудника Министерства финансов Российской Федерации со среднестатистической заработной платой, однако с крайне высокой мотивацией труда и готовностью трудиться на благо общества, так как им движут мотивы служения обществу, оказание пользы для государства, патриотизм^[23]. И на самом деле таких примеров в Министерстве финансов Российской Федерации в настоящее время очень много.

---

Таким образом, денежное вознаграждение не следует ставить на лидирующую позицию, так как материальное вознаграждение не является гарантией лояльности сотрудника. Герцберг в своей «Двухфакторной модели» правильно отметил, что природа человека такова, что людям интереснее испытывать само желание иметь что-то, чем иметь это по факту^[24]. Это намного сильнее мотивирует сотрудников.

2) Материальное неденежное вознаграждение. Данный тип вознаграждения мотивирует сотрудников как на государственной службе, так и в коммерческом секторе. Материальное неденежное вознаграждение включает социальные льготы и бенефиты, то есть деньги, которые не идут напрямую, но покрывают часть расходов сотрудника. К инструментам материальной неденежной мотивации помимо перечисленного выше можно отнести: страхование работников и их семей, режим рабочего и свободного времени, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом. Для сотрудников государственной службы это достаточно важный инструмент, так как он частично компенсирует низкий уровень заработной платы. Сотрудники коммерческого сектора также уделяют значительное внимание данному вопросу при устройстве на работу, однако денежная мотивация для них играет большую роль.

3) Неденежное вознаграждение. Мотивация посредствам неденежного вознаграждения характерна в основном для государственной службы. Сюда можно отнести благодарности руководства, почетные грамоты, звание «Лучший сотрудник», получения чина. Автором было проведено обсуждение среди пяти коллег автора в Министерстве финансов Российской Федерации, которые единогласно определили, что получение звания «Лучший сотрудник года» или грамоты от Министра намного ценнее, чем прибавка к заработной плате.

В коммерческом секторе также существует неденежное вознаграждение в виде, например, того же получения звания «Лучший сотрудник», однако оно служит скорее дополнением к полученной премии.

4) Организационные стимулы и право участия в управлении являются абсолютно специфическими инструментами мотивации, характерными для коммерческого сектора, так как в силу регламентации деятельности в государственном секторе отсутствую данные механизмы мотивации.

5) Антистимулы. Данный способ мотивации автор назвал бы крайне спорным. К таким антистимулам можно отнести:

• пени, штрафы;
• замечания и выговоры;
• понижение оклада, должности;
• снижение премии;
• перенос отпуска на неудобное для сотрудника время;
• угроза увольнения.

---