Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 61
Скачиваний: 2
К сожалению, на государственной службе в настоящее время практика использования антистимулов в качестве мотивации крайне популярна. Это обусловлено тем, что, по мнению автора, большинство руководителей на государственной службе мало знакомы с основами мотивации персонала, и опираются на свой предыдущий опыт.
В коммерческом секторе, особенно российских компаниях, также применяется такой инструмент мотивации, однако в сравнении с государственной службой, на которой даже при использовании антистимулов сотрудник будет трудиться, сотрудник коммерческого сектора не захочет далее работать в такой нездоровой обстановке.
Таким образом, результат такого стимулирования получается крайне негативным, создавая в коллективе крайне напряженную обстановку.
Кроме стандартных инструментов мотивации можно назвать еще несколько. Согласно Адизесу персонал заряжают следующие факторы помимо вышеперечисленных[25]:
- Статус. Данный мотиватор может в равной степени работать и для сотрудников на государственной службе, и для коммерческого сектора. Для многих сотрудников на государственной службе важно подчеркнуть, что, например, они работают в Министерстве финансов Российской Федерации или занимают «важную» должность. В коммерческом секторе также важна та позиция, которую занимает сотрудник, а также соответствующие атрибуты – секретарь, водитель, свой кабинет. Для сотрудников мотивирующим фактором является то, что они могут производить впечатление на других. Но данный механизм работает только в том случае, если есть внешнее проявление, то есть присутствуют люди, которые это видят и могут оценить;
- Вознаграждение, связанное с возможностью выполнения работы, то есть сотрудника мотивирует сама работа, он получает удовольствие от ее выполнения. Это абсолютно характерный и один из лидирующих стимул труда для государственных служащих;
- Вознаграждение, связанное с получением власти и возможностью получения контроля. Данные инструменты могут применяться и на государственной службе, и в коммерческом секторе. В зависимости от типа личности сотрудникам важно чувство того, что у них есть власть и возможность оказывать влияние;
- Служение государству и обществу, а также вера в определенную идею – это специфические для государственной службы стимулы, занимающие лидирующую позицию среди мотиваторов сотрудников на государственной службе[26].
Также в зависимости от формата и структуры организации можно применить, например, нестандартные методы мотивации, которые основаны на неординарном подходе и требуют значительно меньше вложений[27].
К таким способам можно отнести:
- применение шуточных наказаний, например, присвоить сотруднику какое-то шуточное звание – «черепаха» или «ленивец». Данный способ очень хорошо мотивирует на улучшение результатов работы;
- игровые кабинеты для «перезагрузки» сотрудников, в которых можно отвлечься от рутинной работы и снять напряжение, в итоге получив куда более работоспособного сотрудника;
- внезапные подарки или награды отлично мотивируют сотрудников, например, работник месяца – это может действовать как акт внимания со стороны руководства;
- оказание внимание семье сотрудника, например, подарки для детей, утренники;
- применение методики аналогии, то есть когда начальник своим примером мотивирует сотрудников качественно трудиться[28].
Однако это неформальные способы мотивации, которые могут применяться, например, внутри отдела.
Универсальной формулы применения какого-то определенного метода мотивации нет. Все вышеперечисленные инструменты мотивации при их правильном применении и определении всех особенностей сотрудника должны привести к повышению работоспособности и эффективности сотрудников и, следовательно, успеху организации.
Итак, обобщая все вышесказанное, можно привести сравнительную таблицу с механизмами мотивация и степенью их влияния (от 1 до 10) на государственной службе и в частном секторе.
Таблица 1
Механизмы мотивации и степень их влияния
|
Степень влияния инструмента мотивации |
Государственный сектор |
Коммерческий сектор |
|---|---|---|
|
10 |
Служение обществу |
Уровень оплаты труда |
|
10 |
Стабильность организации (надежность рабочего места) |
Карьерный рост |
|
9 |
Масштабные и значимые задачи, уровень ответственности |
Социальный статус и престиж |
|
9 |
Востребованность, возможность использования своих навыков наилучшим способом |
Качественный социальный пакет |
|
8 |
Возможность профессионального роста |
Власть |
|
7 |
Содержательность работы |
Востребованность, возможность использования своих навыков наилучшим способом |
|
6 |
Качественный социальный пакет |
Содержательность работы |
|
5 |
Социальный статус и престиж |
Возможность профессионального роста |
|
4 |
Власть, возможность оказывать влияние на проводимую политику |
Хорошие отношения с руководством |
|
3 |
Хорошие отношения с руководством |
Дружный коллектив |
|
2 |
Дружный коллектив |
Стабильность организации (надежность рабочего места) |
|
1 |
Уровень оплаты труда |
Служение обществу |
2.2. Система оценки трудовой деятельности при помощи KPI как фактор повышения мотивации сотрудников
Как правило, за свою работу сотрудник получает фиксированную заработную плату или оклад. Этот оклад на определенном этапе уже находится вне зависимости от интенсивности и качества работы сотрудника, поэтому принято считать, что одним из наиболее мотивирующих инструментов денежной мотивации является KPI - система ключевых показателей эффективности, который учитывает вклад каждого сотрудника в общую эффективность и результативность работы[29].
Согласно Питеру Друкеру: «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить»[30], поэтому система KPI позволяет прекрасно мотивировать сотрудников и определять их эффективность.
Под данной системой понимаются финансовые и нефинансовые показатели, оказывающие влияние на количественное или качественное изменение результатов труда по отношению к установленным целям.
Как правило, выделяют следующие виды показателей:
KPI результата - оценка результата;
KPI затрат - оценка затраченных ресурсов;
KPI функционирования - оценка соответствия бизнес-процесса установленному порядку его выполнения;
KPI производительности - соотношение полученного результата и затраченного времени;
KPI эффективности – это отношение полученного результата к затраченным ресурсам.
Для руководителя данная система выступает отличным инструментом мотивации сотрудника, так как показывает, насколько достигнуты стратегические и операционные цели компании.
Для каждого подразделения на основе стратегических целей организации определяются задачи на определенный период. Каждая задача или показатель имеет определенный вес (показатель обязательно должен быть измерим), который может изменяться в соответствии с приоритетами организации в целом. Крайне важным моментом при выборе показателей является их достижимость. Для того, чтобы действительно мотивировать сотрудников необходимо выбрать некий достижимый для сотрудников оптимум, который будет содержать минимально необходимый для управления бизнес-процессами набор показателей. Как правило, опытные руководители не ставят более 7 показателей. Конечный результат считается по определенной формуле: фактический KPI делим на планируемый KPI и, если результат больше плана, то KPI выполняется. Таким образом, все складывается в конкретную сумму в зависимости от перевыполнения или недовыполнения плана, и распределяется по подразделению[31].
Если говорить об особенностях применения системы KPI в России и западных странах, то стоит отметить, что в российской практике в некоторых организациях KPI путают с советской системой планирования: каждый сотрудник получает свое задание на определенный период, результат которого влияет на заработную плату. Проблема заключается в том, что руководство порой планирует достаточно большой объем трудновыполнимых за определенный период задач, что приводит к невыполнению установленной «нормы» и недовыполнении плана. В результате сотрудник не получает ту сумму, на которую он рассчитывал, что в долгосрочной перспективе приводит к отрицательному отношению к работе и нежеланию эффективно трудиться в данной компании.
Кроме того, в западных странах систему KPI используют для линейного персонала, а не для вышестоящих должностей, так как именно данную группу необходимо мотивировать с помощью KPI в отличие от топ-менеджмента, отвечающего за развитие организации.
В российской практике система KPI работает, как правило, по-другому: у специалистов внизу иерархической лестницы практически нет никаких показателей для достижения, тогда как, чем выше должность, тем больше показателей необходимо достигать и привязка к ним гораздо жестче.
Еще одним различием является то, что руководители по-разному смотрят на результаты выполнения или невыполнения KPI. Для руководителей в западных странах показатель KPI служит ориентиром того, стоит ли повышать данного сотрудника, насколько он в целом справляется со своей работой. При этом свою оценку обязательно должен дать и непосредственный руководитель. В российской практике показатель KPI служит, в основном, для расчета премиальных выплат, которые чаще всего рассчитываются автоматически без учета мнения непосредственного руководителя, что может являться крайне негативным фактором, так как, как правило, руководитель в курсе всех тех нюансов, которые могли повлиять на результаты работы.
Кроме того, должен быть годовой рейтинг сотрудника, который может показать развитие сотрудника из года в год.
При применении системы KPI необходимо учесть основные ошибки с ней связанные. Например, типичной ошибкой большинства руководителей является то, что планирование показателей, включаемых в систему KPI, происходит на основе ранее достигнутых показателей. То есть, если сотрудник перевыполняет план, то в следующем году ему увеличивают число показателей, а он их не может достичь. Тогда план пересматривают и сотрудник вновь на высоте. Так система получается все время разбалансированной[32].
Следующим нюансом является то, что результат KPI может не зависеть от эффективности работы сотрудника. Например, от внесения поправок в Бюджетный кодекс Российской Федерации зависит принятие какого-то нормативного акта, который закреплен в систему KPI определенного сотрудника. Однако сам сотрудник не может никак повлиять на принятие поправок в Бюджетный кодекс Российской Федерации, поэтому один из показателей в системе получается не достигнутым.
В случае если все показатели KPI связаны друг с другом, то в результате недостижения одного, могут просесть все остальные. Необходимо, чтобы показатели KPI были разноплановыми.
Одной из частых проблем является быстрая смена целей и, следовательно, показателей KPI, то есть сотрудники не успевают даже осознать тот ориентир, который им необходимо достигнуть. Прежде чем производить смену ориентиров, руководитель должен объяснить сотруднику для чего это делается[33].
Таким образом, при грамотно разработанной системе KPI система мотивации становится четкой и понятной для всех: руководитель на основе фактических результатов видит за что «награждать» сотрудника, а сотрудник понимает, что его ждет в конечном итоге. Также для обеспечения правильной работы системы KPI важно не забывать о постоянном мониторинге эффективности установленных показателей и их своевременной корректировке[34].
В современном мире найти действительно талантливых сотрудников, которые будут продуктивными и верными организации - это огромная проблема для любой организации от мала до велика. Дилемма состоит в том, что сейчас огромное количеств организаций разного профиля и огромное количество образованных специалистов, но они идут в разных направлениях и не могут найти друг друга. Организациям нужны талантливые и дешевые специалисты. А молодые люди предпочитают не задерживаться надолго в компании, если руководитель не предлагает достойного вознаграждения или роста. Поэтому крайне остро стоит вопрос мотивации, так как талантливый, опытный и продуктивный персонал может создать именно то конкурентное преимущество организации, которое она ищет. Для многих организаций именно дефицит правильных сотрудников является камнем преткновения к росту эффективности.
Сегодня типичный сотрудник - это свободный агент, то есть человек, который сам себя развивает, не намеренный долго задерживаться в компании[35].