Файл: сновные принципы стимулирования труда.pdf

Глава 3. Основные проблемы и направления развития системы мотивации труда бюджетной сферы

За счет особенностей, связанных именно с работой на государственной службе, существуют определенные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при разработке механизмов мотивации.

Если смотреть на факторы, которые негативно влияют на мотивацию сотрудников государственной гражданской службы, то первым и самым главным можно назвать уровень оплаты труда. Согласно проведенному автором опросу, 64,5 % сотрудников правового департамента считают систему вознаграждения прозрачной и эффективной, однако при этом большинство считает, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности сотрудников.

Вторым пунктом, который влияет на текучесть персонала, является отсутствие возможности карьерного роста. 66,3 % сотрудников правового департамента считают, что Минфин России предоставляет средние возможности карьерного роста. И это, как уже было отмечено выше, обусловлено самой спецификой государственной службы.

Баланс между работой и личной жизнью, жесткий график, ненормированный рабочий день и работа в выходные дни – это те факторы, которые были названы сотрудниками как негативные. Существующая нагрузка и график работы не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни.

Еще одним фактором, который может негативно повлиять на эффективность работы сотрудника является жесткая регламентированность деятельности, то есть существуют ситуации, на которые сотрудник в силу отсутствия полномочий не вправе повлиять, что в конечном итоге может сдерживать интерес к работе^[36].

Одной из глобальных проблем на государственной службе является коррупция. На данный момент произошло явное снижение коррупциогенных факторов в системе государственной службы, однако требуется постоянный мониторинг ситуации.

Кроме того, на государственной службе существуют определенные ограничения, которые связаны с получением дохода от коммерческой деятельности, наличием другого гражданства, получением подарков, использования служебных полномочий в личных целях (статья 16 79-ФЗ). Данные факторы накладывают дополнительные ограничения на способы мотивации^[37].

На данном этапе идет масштабное реформирование системы государственной службы^[38]. Как было отмечено ранее, данные реформы касаются в основном разработки эффективной системы мотивации государственных служащих, которая позволит повысить эффективность и прозрачность государственного аппарата, а также снизить уровень коррупции^[39].

---

Также не стоит забывать и об экзогенных факторах, влияющих на степень мотивации сотрудников организации. В данной группе рисков, необходимо выделить проблему мотивации в периоды кризисов и прочих социальных, политических и экономических пертурбаций.

Необходимо понимать, что недавно был кризис, который также не прошел бесследно и оказал определенное влияние на мотивационные стратегии. Поэтому автор хотел бы отдельно выделить данный раздел работы, так как стандартные мотивационные стратегии в такое время перестают работать.

В период кризиса руководители мотивируют только тех, кто способен дать очень быстрый результат. Долгосрочные способы мотивации не будут эффективны, основное внимание необходимо уделять краткосрочным системам мотивации, которые будут направлены на поддержание жизнеспособности организации с основным мотивационным механизмом в виде денежного стимулирования.

В ситуации кризиса работают следующие инструменты мотивации:

• факт сохранения работы, так как в период кризиса происходят многочисленные сокращения;
• сохранение заработной платы на прежнем уровне, что также редко встречается, так как большинство компаний вынуждены сокращать свои расходы на персонал;
• сохранение периода пересмотра заработной платы;
• сохранение социального пакета на прежнем уровне и в полном объеме;
• повышение в должности стратегически важных сотрудников, что дает уверенность им в будущей занятости;
• предоставление дополнительного дня отдыха;
• предоставление более гибкого графика работы.

В период кризиса мотивационная система становится намного проще и дешевле, с одной стороны, а с другой – компания может потерять крайне важных для успеха организации сотрудников^[40].

Для того чтобы предстоять всем этим вызовам и обеспечить значимое вовлечение высококомпетентных и мотивированных специалистов на государственную гражданскую службу, так же, как и для организации трудового процесса, наиболее эффективным способом, автор предлагает следующие направления модернизации системы мотивации труда в государственном секторе.

1. В начале данной главы была обозначена проблема стереотипного негативного восприятия государственных гражданских служащих в обществе, а также были указаны недостаточно конкурентные позиции органов государственной власти как работодателей на рынке труда (прежде всего, в отношении вопросов брендинга). Для разрешения данный группы проблем, касающихся имиджевых критериев несения государственной гражданской службы, на наш взгляд, целесообразно проведение всевозможных социальных и прочих мероприятий, направленных на сплочения коллектива^[41]. При сравнительно небольших издержках, организация благотворительных вечеров, концертов, совместных походов в кино, театр, и даже осуществление коллективных туристических поездок не только могут создать предпосылки для неформального общения в коллективе и в целом поспособствовать формированию командного духа, но также могут повысить привлекательность работы в данной организации в глазах потенциальных претендентов на замещение вакантных позиций, что, в свою очередь, может положительно сказаться на имидже государственного гражданского служащего^[42].
2. Говоря о самой чувствительной (а порою и самой мотивированной на труд) группе сотрудников государственного сектора – о молодых специалистах, которым требуется поддержка на начальных этапах работы, чтобы они не испытывали дискомфорт и интенсивнее вовлекались в трудовые процессы, необходимо рассмотреть возможности внедрения в государственной гражданской службе института наставничества^[43]. В связи с этим еще в 2013 году Минтрудом России был подготовлен методический инструментарий для широко применения практики наставничества. Наставничество предполагает, что непосредственный начальник, работник кадровой службы или другой коллега «новичка» является ответственным за его продвижение и развитие. Наставник делится своим опытом, рассказывает о типичных ошибках, знакомит с корпоративной культурой, оказывает помощь в знакомстве с рабочим коллективом. Каждый государственный орган должен иметь Положение о наставничестве, которое будет четко регламентировать взаимоотношения наставника и государственного служащего до 3 лет работы, впервые принятого на государственную службу. Данный документ определяет формы наставничества, права и обязанности сторон, ответственность. Кроме того, для успешной реализации данной программы необходимо, чтобы сами наставники были заинтересованы в данном вопросе, то есть мотивировать их посредством премий, дополнительных льгот, благодарственных писем, указанием необходимости наставничества в должностном регламенте.
3. Важным фактором мотивации, как отмечалось ранее, является установление непосредственной привязки размера заработной платы сотрудника государственной службы с результативностью его работы. Применительно к государственной гражданской службе, считаем, что подобная задача может быть реализована через контрактирование сотрудников посредством заключения так называемых эффективных трудовых контрактов^[44], то есть трудовых договоров, в которых конкретизированы должностные обязанности сотрудников, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных услуг, а также меры социальной поддержки. В данном договоре должны быть уточнены трудовая функция сотрудника, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. При этом условия вознаграждения должны быть понятны работодателю и работнику^[45]. Эффективный контракт - это дальнейшее органическое развитие системы оценки трудовой деятельности при помощи KPI, где взаимосвязь достижения показателей эффективности и встречного предоставления в виде переменной части оплаты труда государственного служащего регулируется не только действующим Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в «плоской» форме, то есть предполагающей равный подход ко всем служащим, а предполагает некоторую степень усмотрения для руководителей в вопросах определения приоритетных направлений для работы, а также более свободный, гибкий и дифференциальный подход в отношении оплаты труда вовлеченных в выполнение данных видов работы государственных гражданских служащих. Данный механизм обеспечивает взаимовыгодные условия для работодателя и сотрудника. В настоящее время переход на эффективный трудовой контракт является основным направлением в системе мер, ориентированных на повышение качества работы в системе государственной гражданской службы. Переход на эффективный трудовой контракт связывают с сокращением числа чиновников в силу перераспределения функций и полномочий государственных органов^[46].
4. Выше мы акцентировали свое внимание на исключительной значимости в вопросах мотивации государственных гражданских служащих нематериальных инструментов стимулирования их трудовой деятельности, в особенности поднимался вопрос важности данной группой работников таких специфических чувств, как сопричастность общему делу и «общественное служение». На наш взгляд, эмоциональная составляющая системы мотивации труда в государственном секторе очень недооценена^[47]. Некоторыми мероприятиями, которые могли бы быть реализованы в данном направлении, являются как проведение культурно-патриотических, пропагандистских мероприятий, заостряющих внимание на «миссии» государственных гражданских служащих и несении службы в соответствии с принципом «Pro bono publico», так и имплементация сугубо менеджерских техник, имеющих своей целью децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий. Идею использования в государственном аппарате рыночных начал и элементов менеджмента высказал американский государственный деятель, президент США с 1913 по 1921 год, ученый-юрист В. Вильсон; он относил управление, осуществляемое государственным аппаратом, к области деловой активности и призывал чиновничество «учиться у бизнеса».^[48]

---

Реализация подобных мер, на наш взгляд, способно заметно поднять роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений, что в свою очередь, несомненно, скажется на их уровне мотивации, посредством усиления ощущения причастности и ассоциации себя с успехами данной организации в гораздо большей степени.

1. Сводить на нет значимость материальных способов поощрения труда государственных гражданских служащих также не нужно, однако в данном направлении у государства, особенно в условиях рестриктивной внешнеэкономической конъюнктуры, есть достаточно серьезные пределы эластичности^[49]. Тем не менее, мы считаем, что посредством оптимизации структуры материальных способов мотивации труда в государственном секторе – совершения конвертации материальных неденежных форм оплаты труда в материальную денежную, можно существенно поднять среднюю заработную плату государственных гражданских служащих.

Страхование работников и их семей, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом, а также прочие социальные льготы и преференции, предусмотренные для данной группы работников действующим законодательством, так или иначе являются бюджетными обязательствами, однако нужно четко осознавать, что предоставление конечным потребителям данного «набора социальных услуг» эквивалентной суммы денежных средств является более рыночной альтернативой (не нужно забывать, что это рудимент командно-административной экономической системы СССР, поэтому данные способы мотивации трудовой деятельности, как отмечалось выше, помимо нашей страны характерны для бывших советских республик, а также КНР) и соответствует общей парадигме пересмотра косвенных расходов бюджета, реализуемой в Российской Федерации (например, новые способы учета налоговых льгот (их приравнивание к расходам) и государственных инвестиций в бюджете).

Заключение

В настоящей работе мы предприняли попытку исследования проблемы деловой мотивации как фактора повышения производительности профессиональной деятельности бюджетной сферы.

Переход на повсеместное применение системы оценки эффективности трудовой деятельности государственных служащих при помощи KPI, что поспособствует повышению мотивации труда данной группы населения, прежде всего, через более четкое определение руководством целей и задач, стоящих перед сотрудниками (достижение конкретных и заранее известных показателей), и видимую взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит в результате своей эффективной работы.

---

Совершенствование системы государственной службы в контексте предоставления возможностей для проявления более гибкой, индивидуализированной политики оплаты труда сотрудников, создающих наибольшую добавленную стоимость для организации, а также для достижения наиболее качественного и долгосрочного эффекта для данной группы сотрудников государственной службы нами рекомендовано одновременное применение инструментов как внутренней, так и внешней мотивации.

Имплементация в системе государственной службы института наставничества, а также заключение эффективных контрактов, которые позволят совместить денежные и неденежные способы мотивации труда, а также повысить качество работы государственных служащих.

Децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий, что заметно поднимет роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений и усилит их ощущения «причастности» и ассоциации себя с успехами организации.

Список использованной литературы

1. Адизес, И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.:Альпина Паблишер, 2018. - 264 с.
2. Акмаева, Р.И., Епифанова, Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. - М.: Прометей, 2018. - 584 с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб.: Питер, 2018. – 1040 с.
4. Барков, С.А., Зубков, В.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юрайт, 2018.- 183 с.
5. Василенко, И.А. Государственная и муниципальная служба. - М.:, Международные отношения, 2016. - 392 с.
6. Ветлужских, Е.Н., Ларина, А., Петренко, Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. - М.: Альпина Паблишер, 2016. 201 с.
7. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 224 с.
8. Вишнякова, М.В. Мифы и правда о KPI. - М.: Издательские решения, 2018. - 340.
9. Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба. - М.: Юрайт, 2016. – 468 с.
10. Друкер, П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 340 с.
11. Завражнов, И.И., Четвериков, С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. - М.: Наука, 1977. - 291 с.
12. Иванова, С. Искусство подбора персонала.Как оценить человека за час. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 272 с.
13. Карнеги, Д. Как располагать к себе людей. - М.: Попурри, 2018. - 208 с.
14. Кибанов, А. Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2016. – 524 с.
15. Клочкова, Н. Люди – главная ценность компании. - М.: Издательские решения, 2017. - 26 с.
16. Кобьелл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 190 с.
17. Крегер, О., Тьюсен Дж. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 326 с.
18. Маслоу, А. Мотивация и личность. - Спб.: Питер, 2019. - 600 с.
19. Михеев, А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. - М.: Омега - Л, 2018. - 360 с.
20. Моженков, В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. - М.: Манн, Иванов и Фербер , 2017. - 256 с.
21. Нежданов, Д. Мотивация и управление продуктивностью персонала от «А» до «Я». - Аудиокнига. 2017.
22. Охотский, Е.В. Государственная служба. - М.:Юрайт, 2018. – 339 с.
23. Савченко, В. А. Нематериальное стимулирование развития персонала как фактор обеспечения интеллектуализации труда, оценка его эффективности. – М.: Попурри, 2017. – 240 с.
24. Стиллман, Д. Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 272 с.
25. Туганов, Ю.Н. Государственная и муниципальная служба. - М.: Юрайт, 2016. - 294 с.
26. Херцберг,Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.
27. Якуба, В. Как создать команду. Найти. Оценить. Удержать. - М.: Издательский дом Университета «Университет», 2017. - 256 с.
28. Якуба, В. Как устроиться на работу своей мечты. От собеседования до личного бренда. - П.: Питер, 2017. – 160 с.
29. Аванесова, А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. – 2016. – Т. 15. – №. 3. – С. 8-15.
30. Баринова, В. А., Еремкин, В. А., Ланьшина, Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. – 2016. – Т. 17. – №. 3. – С. 189-192.
31. Болотин, А. С. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала //Инновации в науке. – 2017. – №. 14. – С. 22-25.
32. Вишняков, А. И. Психологические особенности трудовой мотивации и ценностных ориентаций сотрудников организаций. Возрастной аспект //Современные проблемы науки и образования. – 2016. – №. 3. – С. 299-299.
33. Жемчугов, М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – №. 3 (67). – С. 3-6.
34. Журавлева, Т. А. Система оплаты труда и мотивация государственных гражданских служащих: обзор международной практики //Государственное управление. Электронный вестник. – 2017. – №. 64. – С. 331-345.
35. Зайцева, Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования //Вопросы государственного и муниципального управления. – 2016. – №. 4. – С. 179-196.
36. Иванова, Н. Л., Климова, А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. – 2018. – №. 4. – С. 172-194.
37. Иванова, О. Н., Зиновьева, Н. М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала //Территория науки. – 2017. – №. 2. – С. 120-125.
38. Карпова, Т. Г. Специфика формирования позитивного имиджа государственного служащего в России //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2017. – №. 2-5. – С. 95-98.
39. Коргина, О. А., Парушина, Н. В. Стимулирование труда и заработная плата в концепции кадрового управления государственных гражданских служащих //Экономика и предпринимательство. – 2016. – №. 11-1. – С. 930-936.
40. Краснова, Т. С., Куприн, А. А. Нематериальное стимулирование труда работников в контексте мотивации трудовой деятельности //Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – 2016. – №. 5. – С. 69-72.
41. Москалева, Е. Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI-ключевых показателей эффективности //Контентус. – 2016. – №. 2. – С. 109-119.
42. Назарова, У. А., Штоль, Т. В. Мотивация государственных гражданских служащих на основе причастности //Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2017. – №. 4. – С. 84-86.
43. Очаковский, В. А., Иваненко, И. Н., Коротченко А. С. Установление эффективного контракта для государственных служащих //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2016. – №. 116. – C. 1-13.
44. Паскал, А. Г., Поворина, Е. В. Применение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда в России //Новое поколение. – 2016. – №. 10. – С. 275-282.
45. Пряжников, Н. С., Полевая, М. В., Камнева, Е. В. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты //Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2018. – №. 1. – С. 163-172.
46. Садыкова, Р. Р., Галимова, А. А. Применение системы KPI для мотивации и оценки сотрудников //Экономика и предпринимательство. – 2016. – №. 8. – С. 1010-1013.
47. Салтыкова, Е. В., Севостьянова, Н. С. Материальное и нематериальное стимулирование персонала в организации //Прикладные исследования и технологии: сб. тр. третьей междунар. конф. ЛВТ-2016.-М.: МТИ. – 2016. – С. 296-299.
48. Сараева, И. А. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления предприятием //Материалы и методы инновационных исследований. – 2016. – С. 173-176.
49. Слепцова, Е. В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2019. – № 3-2. – С. 123-126.
50. Смурыгина, Е. А., Какадий, И. И. Основные принципы организации труда в системе государственного и муниципального управления //Научный журнал Дискурс. – 2017. – №. 2. – С. 127-132.
51. Спиркова, Л. В., Широкова, А. Ш. Некоторые особенности мотивации профессиональной деятельности государственных служащих //Научное обозрение. Серия 2: Гуманитарные науки. – 2017. – №. 2. – С. 49-59.
52. Шалашникова, В. Ю. Теоретические основы понятие «имиджа» государственного служащего //Материалы Ивановских чтений. – 2017. – №. 2-2. – С. 192-197.
53. Шарапова, Н. В., Шарапова, В. М., Неволина, В. С. Стимулирование труда государственных служащих //Экономика и предпринимательство. – 2017. – №. 5-2. – С. 989-993.
54. Люди хотят большего»: почему пирамида Маслоу уже не работает// Harvard Business Review. - 2018. - 20 марта. - URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p26241.

---

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные выводы по результатам исследования факторов организационного развития

1. Социально-демографический портрет участников опроса

В 2018 году практически не изменился по сравнению с 2017 годом социально-демографический портрет сотрудников, принявших участие в опросе (в опросе приняли участие 757 сотрудников, что составляет 57% от фактической численности):

• 47% сотрудников работает в Минфине России более 5 лет (в 2017г. – 45%), что обеспечивает преемственность и сохранение профессиональной экспертизы; 13% - менее 1 года (однако по сравнению с 2017г. эта доля снизилась на 6 процентных пункта); 39% - от 1 до 5 лет (в 2017г. – 36%);
• 62% сотрудников в возрасте от 25 до 44 лет (в 2017г. – 63%);
• 53% сотрудников не имели опыта государственной службы до прихода Министерство (в 2017г. – 63%).

Эти данные свидетельствуют о высоких темпах обновления коллектива и большой доли молодежи, о стабильном притоке нового опыта и знаний.

Распределение респондентов по должностям представлено на рис. 1.

Рис. 1. Распределение опрашиваемых в соответствии с занимаемыми должностями

2. Общая удовлетворенность сотрудников

В 2018 году, также, как и в 2017 году, отмечен высокий уровень удовлетворенности сотрудников атмосферой и работой в Минфине России:

• большинство сотрудников положительно оценивают свои повседневные обязанности (в 2018г. - 92%, в 2017г. - 91%);
• на 6 процентных пункта увеличилось число сотрудников согласных с тем, что в Министерстве сложилась благоприятная и привлекательная атмосфера (в 2018г. - 84%, в 2017г. - 78%);
• 89% сотрудников планируют работать в Министерстве от 3-х лет и более (в 2017г. - 90%) и 79% сотрудников готовы рекомендовать Министерство своим друзьям и знакомым в качестве места работы (в 2017г. - 77%);
• сотрудники достаточно высоко оценивают управленческие и профессиональные качества своих непосредственных руководителей. Однако в 2018г. оценки по данным показателям снизились: высоко оценивают управленческие качества 67% (по сравнению с 72% в 2017г.), профессиональные навыки - 73% (по сравнению с 84% в 2017г.).

3. Оценка факторов, связанных с мотивацией сотрудников

3.1. Привлекательные для сотрудников факторы:

В топ-3 наиболее привлекательных факторов для сотрудников Минфина России, так же, как и в 2017 году, вошли: стабильность организации (1 место, 41%); масштабные и значимые задачи, уровень ответственности (2 место, 32%); востребованность, возможность наилучшим образом использовать свои навыки и способности (3 место, 22%). Полное ранжирование оценок значимости тех или иных факторов мотивации труда для участников опроса можно рассмотреть на рис. 2.

---