Файл: сновные принципы стимулирования труда.pdf

Сотрудники продолжают считать ключевыми факторами, которые влияют на текучесть персонала: уровень оплаты труда (1 место, 66%); отсутствие перспектив карьерного роста (2 место, 37%); сложность задач (3 место, 21%).

Рис. 2. Оценивание респондентами значимости факторов деловой мотивации

3.2. Возможности карьерного и профессионального роста:

Так же, как и в 2017 году, сотрудники невысоко оценивают возможности карьерного роста в Министерстве (рис. 3):

• 66,3% сотрудников считают, что Министерство предоставляет средние возможности для карьерного роста; 21,3 % характеризуют эти возможности как высокие (в 2017г. 55,4% и 26,4% соответственно);
• возможности для карьерного роста лишь на 8 месте среди факторов привлекательности работы, а отсутствие перспектив карьерного роста – на 2 месте среди факторов, влияющих на текучесть персонала (также, как и в 2017 г.).

Рис. 3. Оценка возможностей для карьерного роста в 2017 и 2018 гг.

При этом 69% сотрудников считают, что карьерное продвижение в Минфине России является в той или иной мере справедливым (в 2017г. - 65%).

На 11 процентных пункта снизилось количество сотрудников, характеризующих возможности для профессионального роста как высокие (в 2017г. - 42,8%, в 2018г. - 32%).

3.3. Система оценки деятельности и вознаграждения:

В 2018 году на 10 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, в той или иной мере согласных с тем, что в организации действует прозрачная и эффективная система оценки деятельности (в 2017г. - 54,16 %, в 2018г.- 64,5%). При этом так же как и в 2017 году большинство сотрудников считают, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности (63%), однако 39% из них считают его все равно справедливым (в 2017г. - 40%). Система вознаграждения также занимает 1 место среди ответов на вопрос «Что нуждается в первоочередном изменении?» (в 2017г. - 37,5%, в 2018г. - 39%)

3.4. Баланс между работой и личной жизнью

По–прежнему большинство сотрудников оценивают уровень стресса, который им приходится испытывать на работе, как высокий или средний (в 2017г. -85 %, в 2018г. - 90%). Также 63% сотрудников отмечают, что существующий график и рабочая нагрузка не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни (в 2017г. - 64%).

4. Оценка факторов, связанных с корпоративной культурой

4.1. Сильная сторона корпоративной культуры, как и по итогам опроса 2017 года – позитивная внутренняя атмосфера и взаимная поддержка сотрудников:

• 97% положительно оценивают взаимоотношения в коллективе (в 2017г. - 95%), при этом на 9 процентных пункта снизилось количество участников, высоко оценивших данный фактор (в 2017г. - 71%, в 2018г. - 62%);
• 93% сотрудников уверены, что коллеги окажут им помощь при необходимости (в 2017г. - 92%);
• абсолютное большинство сотрудников (95,1%) в той или иной мере согласны с тем, что в их подразделении работают высококвалифицированные коллеги (в 2017 г. - 93,4%);
• 86% сотрудников говорят о высокой и средней степени своей осведомленности о работе других департаментов (в 2017г. - 82%).

---

Однако при этом:

• на 5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, считающих, что есть возможность влиять на принимаемые в подразделении решения (в 2017г. - 59%, в 2018 г. - 53,5%);
• только 21,8% сотрудников воспринимают в качестве команды коллектив всего Министерства (в 2017г. - 18,5%). Большинство сотрудников (63%) могут назвать командой лишь коллектив своего подразделения или небольшой круг ближайших коллег.

4.2. Крайне положительно сотрудники оценивают поддержку со стороны руководства:

• 94% оценивают степень заботы непосредственного руководителя о сотрудниках как среднюю и высокую (в 2017г. - 90%), при этом на 6 процентных пунктов снизилось количество сотрудников, характеризующих ее как высокую (в 2018г. – 58%, в 2017г. - 64%);
• как и в 2017 году, 85% полагают, что руководитель относится к ним в целом объективно;
• 93% считают, что руководитель регулярно делегирует им полномочия (в 2017г. - 88%);
• 91% сотрудников согласны с тем, что руководитель учитывает их интересы к развитию при постановке задач (в 2017 г. - 89%);
• 78% считают, что обратная связь руководителем предоставляется регулярно и в целом сбалансирована (в 2017г. - 75%).

4.3. Коммуникации и кросс-функциональное взаимодействие требуют улучшений:

• большинство сотрудников (совокупно 73%) согласны с тем, что каналы обратной связи между сотрудниками и высшим руководством налажены хорошо. При этом с полной степенью согласия об этом заявляют лишь 8,2% сотрудников. В 2017 году эти цифры составили 68,6% и 10,9% соответственно;
• как и в 2017 году большинство сотрудников (76,6%) отметили, что они поддерживают создание дополнительных каналов коммуникации для информирования о ключевых событиях, целях и задачах Министерства;
• 25% считают, что первоочередных изменений требуют кросс-функциональное взаимодействие и коммуникации (3 место среди процессов, нуждающихся в первоочередном изменении).

5. Оценка факторов, связанных с процессами и инструментами управления

5.1. Сотрудники в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры:

• также, как и в 2017 году, 87% сотрудников в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры;
• 87,5% считают рабочие совещания в целом эффективными;
• большинство сотрудников, как и в 2017 году, оценивают систему планирования (73%) и контроля результатов деятельности (77%) как эффективную;
• на 6 процентных пункта сократилось количество сотрудников, считающих, что выполняемые ими функции фактически нельзя дополнительно автоматизировать (в 2018г. – 46%, в 2017г. – 52%).

---

5.2. При этом 23% сотрудников считают, что организация работы и существующие процессы нуждаются в значительных или кардинальных изменениях (в 2017г. - 29%). Приоритеты респондентов в отношении требуемых изменений обобщены на рис. 4.

Рис. 4. Процессы, которые требуют изменений в соответствии с мнением опрашиваемых

5.3. Увеличилось число сотрудников, знающих и применяющих методы и элементы проектного управления: на 11,5 процентных пункта возросло число сотрудников, активно использующих элементы проектного управления (в 2017г. - 51,4%, в 2018г. - 62,9%).

5.4. Сотрудники по-прежнему не готовы взять на себя инициативу и роль лидеров изменений:

• 47% сотрудников по-прежнему высоко оценивают готовность расширять сферу своей ответственности;
• однако на 14 процентных пункта снизилось количество сотрудников, которые высоко оценивают свою готовность выдвигать инициативы по совершенствованию деятельности (в 2017 г. - 37%, в 2018 г. - 23%);
• также на 8 процентных пунктов по сравнению с 2017 годом снизилось количество сотрудников, характеризующих как высокую степень своей готовности участвовать в процессах изменений и возглавлять их (в 2017г. - 27%, в 2018 г. -19%);
• на 11,7 процентных пунктов снизилась доля сотрудников, которые высоко оценили собственную возможность повлиять на эффективность деятельности подразделения (в 2017г. - 34,7%, в 2018 г. - 23%);
• 19% сотрудников высоко оценили степень готовности участвовать в процессах изменений и при необходимости возглавлять их. В 2017 году эта цифра составляла 27%.

6. Группа факторов, связанных с системой обучения

6.1. Сохраняются позитивные тенденции 2017 года:

• на 4 процентных пункта увеличилось число сотрудников, отметивших степень налаженности обмена опытом между департаментами как среднюю и высокую. (в 2017 г. - 77%, в 2018г. - 81%);
• большинство сотрудников (80,9%) в той или иной степени согласны с тем, что в случае недостатка необходимых знаний, умений и навыков, они знают к кому обратиться по этому поводу (в 2017г. - 79%);
• большая часть сотрудников (66,7%) в той или иной степени согласно с тем, что в Министерстве хорошо развито наставничество и передача навыков от более опытных сотрудников к менее опытным. В 2017 году данная цифра составила 67,5%;
• большинство сотрудников (89%) оценивают уровень интереса к образовательным программам, предлагаемым Министерством как средний и высокий (в 2017 г.- 85%).

Однако система информирования о возможностях обучения требует улучшений: только треть сотрудников (37%) считают систему информирования о возможностях обучения и развития хорошо налаженной (2017г. -34,8%).

---

Предпочтительные для сотрудников форматы профессионального развития представлены на рис. 5.

Рис. 5. Приоритеты профессионального развития респондентов

7. Оценка сотрудниками качества предоставляемых дополнительных сервисов

• в 2018 году на 12 процентных пункта снизилось количество сотрудников, высоко оценивающих качество работы столовой (в 2017г. - 44%, в 2018г. - 32%). И на 5,5 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, недовольных работой столовой (в 2017г. - 10.4%, в 2018 г. - 16%);
• по сравнению с 2017 году на 4,5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой поликлиники (в 2017г - 26,5%, в 2018г.- 22%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 20% опрошенных (в 2017г. - 23%);
• по сравнению с 2017 годом на 6 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой ведомственных баз отдыха (в 2017г. - 13%, в 2018 г. - 9%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 32% опрошенных (в 2017г. -35%).

1. С.А. Барков, В.И. Зубков. Управление человеческими ресурсами. М., 2018. С. 17-18. ↑

2. Карнеги Д. Как располагать к себе людей. М., 2018. С.40. ↑

3. Слепцова Е. В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда //Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2019. С. 123. ↑

4. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 68. ↑

5. Аванесова А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. 2016. С. 12. ↑

6. Четыре ловушки мотивации // Harvard Business Review. 2019. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/796862. ↑

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64. ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64-66. ↑

9. Жемчугов М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. 2017. С. 3. ↑

10. Василенко И.А. Государственная и муниципальная служба. М., 2016. С. 160. ↑

11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 156-163. ↑

12. Садыкова Р. Р., Галимова А. А. Применение системы KPI для мотивации и оценки сотрудников //Экономика и предпринимательство. 2016. С. 1010. ↑

13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 180 ↑

14. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб., 2019. С. 17-23.

    ↑

15. Там же. С. 184. ↑

16. Краснова Т. С., Куприн А. А. Нематериальное стимулирование труда работников в контексте мотивации трудовой деятельности //Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2016. С. 69-72. ↑

17. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 181. ↑

18. Там же. С. 182. ↑

19. Kruse K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers). 2016. Pp.20. ↑

20. Салтыкова Е. В., Севостьянова Н. С. Материальное и нематериальное стимулирование персонала в организации. 2016. С. 297. ↑

21. Клочкова Н. Люди – главная ценность компании. М., 2017. С. 16. ↑

22. Кобьелл К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. М., 2015. С.13. ↑

23. Пряжников Н. С., Полевая М. В., Камнева Е. В. Мотивация, стимулирование, вознаграждение труда госслужащих: теоретико-методологический и прикладной аспекты //Вестник Омского университета. 2018. С. 167. ↑

24. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. П., 2018. С.184. ↑

25. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 83. ↑

26. Шарапова Н. В., Шарапова В. М., Неволина В. С. Стимулирование труда государственных служащих //Экономика и предпринимательство. 2017. С. 990. ↑

27. Fowler S.J. Why Motivating People Doesn't Work . . . and What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging. 2017. ↑

28. Иванова О. Н., Зиновьева Н. М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала //Территория науки. 2017. С. 123. ↑

29. Москалева Е. Г. Внедрение системы мотивации персонала на базе KPI-ключевых показателей эффективности //Контентус. 2016. С. 110. ↑

30. Друкер П. Эффективный руководитель. М., 2018. С. 54. ↑

31. Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. М., 2019. С. 159. ↑

32. Ветлужских Е., Ларина А., Петренко Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. М., 2016. С. 99. ↑

33. Вишнякова М.В. Мифы и правда о KPI. М., 2018. С. 163. ↑

34. Друкер П. Эффективный руководитель. М., 2018. С. 340. ↑

35. Акмаева Р., Епифанова Н. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. М., 2018. С. 38. ↑

36. Внутренний отчет Министерства финансов Российской Федерации. ↑

37. Федеральный Закон «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ; Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Госслужба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М., 1995. С.55. ↑

38. Послание Президента Российской Федерации Федеральному собранию. Журнал «Государственная служба» // URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35248643. С. 6. ↑

39. Федеральный Закон от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции». ↑

40. Сараева И. А. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления предприятием //Материалы и методы инновационных исследований. 2016. С. 173. ↑

41. Ristic, M.R., Selakovic, M. and Qureshi, T.M. Employee motivation strategies and creation of supportive work environment in societies of post-socialist transformation. Polish journal of management studies. 2017. Pp. 205-216. ↑

42. Zhu, Y.Q., Gardner, D.G. and Chen, H.G., Relationships between work team climate, individual motivation, and creativity. Journal of management. 2018. P.2094. ↑

43. Иванова Н. Л., Климова А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. 2018. С. 172. ↑

44. Баринова В. А., Еремкин В. А., Ланьшина Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. 2016. С. 189. ↑

45. Очаковский В. А., Иваненко И. Н., Коротченко А. С. Установление эффективного контракта для государственных служащих //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. C. 10. ↑

46. Методические рекомендации Министерства труда и защиты Российской Федерации // URL: https://rosmintrud.ru/zarplata/methodical_support/3. ↑

47. Stone, D.N., Deci, E.L. and Ryan, R.M. Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management. 2009. Pp.75. ↑

48. Завражнов И.И., Четвериков С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. М., 1977. С. 37. ↑

49. Зайцева Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования //Вопросы государственного и муниципального управления. 2016. С. 179. ↑

---