Файл: Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов..pdf

В соответствии с Коллективным договором ОАО «РЖД» на 2017-2019 годы в Компании в 2017 году заработная плата работников проиндексирована с марта на 1,5%, с октября - рабочим на 4%, остальным работникам на 2,5%.

Обязательства Коллективного договора в части индексации заработной платы выполнены полностью. Заработная плата работников ОАО «РЖД» во всех видах деятельности в 2018 году составила 50,4 тыс. рублей с ростом к 2017 году на 7,7%. Рост заработной платы в реальном исчислении с учетом инфляции 3,7% составил 3,9%. При этом по РФ рост реальной заработной платы составил 2,7%. Производительность труда работников ОАО «РЖД», занятых на перевозочных видах деятельности, возросла к 2017 году на 9,2%. По уровню заработной платы среди 88-ми основных видов экономической деятельности ОАО «РЖД» находится на 22-й позиции, по темпам роста - на 40-й позиции.

ОАО «РЖД» удерживает позиции по уровню заработной платы на региональных рынках труда. По итогам 2018 года заработная плата работников Компании на 29% выше средней заработной платы по Российской Федерации (в 2016 году - на 28%) и превышает уровень заработной платы во всех субъектах РФ, за исключением Ямало-Ненецкого автономного округа и Сахалинской обл.

В качестве нематериально мотивации за 2018 год 11 081 человек, как работников ОАО «РЖД» так и лиц, не работающих в Холдинге, но внесших большой вклад в его развитие поощрены различными видами наград, установленными в Российской федерации и Компании, в том числе:

- государственных наград удостоено 65 работников;

- ведомственные награды получили 1 005 человек, в т. ч. наградами Министерства транспорта РФ поощрено 860 человек;

- корпоративные награды вручены 10011 сотрудникам, из них 538 человек удостоены высшей награды Компании - знака «Почетный железнодорожник ОАО «РЖД».

Правлением Компании ежеквартально подводятся итоги соревнования трудовых коллективов ОАО «РЖД». В течение 2018 года призовые 1, 2, и 3 места по итогам работы в I-IV кварталах занимали 779 коллективов филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», а по итогам работы за год признаны победителями 30 коллективов Компании.

Таким образом, компания ОАО «РЖД» создала такой менеджмент человеческих ресурсов, который применим к каждому сотруднику и охватывает все сферы влияния на него, и, соответственно, работает и приносит отличные результаты производственно-хозяйственной деятельности компании.

Глава 3. Повышение эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ОАО «РЖД»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой работы на предприятии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ОАО «РЖД» менеджмент человеческих ресурсов функционирует достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемый инструментарий для поддержания результативности труда на высоком уровне.

В современных условиях совершенствование применяемых методов при управлении персоналом можно добиться, осуществив следующее (см. рис. 8).

Рис. 8. Рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ОАО «РЖД»

Проведем рассмотрение содержания предложенных рекомендаций более подробно.

1) Разработка новых способов оценки деятельности сотрудников. Для осуществления эффективных управленческих методов воздействия в сфере стимулирования персонала необходимо руководствоваться четко сформулированными способами оценки сотрудников. Можно сформулировать несколько способов для достижения этой цели:

1. Создание и внедрение системы самооценки сотрудников. Каждый работник должен уметь оценивать проделанную им работу и нести ответственность за ее результат. Для этого можно внедрить особую шкалу оценки в форме таблицы, с помощью которой сотрудники по определенным критериям смогут оценивать свою результативность. Оценив по каждому критерию свою работу, работник сможет проанализировать свои сильные и слабые стороны профессиональных навыков, понять, какие еще знания ему необходимы для выполнения работы более эффективно с минимальными временными затратами. Регулярность ведения таких таблиц поможет сформировать цель и выявить шаги для ее достижения. Выводы по такой системе могут быть согласованы с руководством, что приведет к появлению общих решений, имеющих место быть в совершенствовании процесса мотивации.

2. Анализ удовлетворенности сотрудников проделанной работы должен включать оценку механизмов стимулирования. Постоянный контроль степени мотивации сотрудников необходим компании для выявления эффективности работы руководства. Отсутствие информации об уровне мотивации в компании не позволит разработать и внедрить мероприятия по ее совершенствованию. Итоги такого анализа должны быть выявлены в каждом подразделении, после этого необходима формулировка общих решений проблем в компании. Для достижения эффективного результата процесса стимулирования, отношения к ней работников и своевременного внесения улучшений возможно применение таких инструментов: непрерывное исследование удовлетворенности сотрудников; диалоги с сотрудниками в неформальной форме; индивидуальные встречи с руководством; анонимное анкетирование; ведение диалога с сотрудниками, покинувшими компанию.

3. Диагностика уровня стимулирования должна предполагать мотивационный баланс. На данном этапе необходимо получить оценку системы мотивации у персонала. Затем обработать эти данные, и получить информацию о принципах оценки внедренных методов стимулирования в компании. Следует отдельно оценивать и анализировать:

- инструменты материального стимулирования;

- социальный пакет;

- инструменты нематериального стимулирования;

- инструменты общего стимулирования в компании.

4. Концепция оценивания руководителей должна включать в себя не только результаты трудовой деятельности, но и отношения в команде, умение работать с коллегами, уровень стимулирования подчиненных.

2) Лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников. Руководство компании обязано изменить некоторые механизмы коммуникаций с клиентами или обучить правильному отношению к ним. Сотрудники компании согласно правилам, должны вести однообразные диалоги с клиентами, используя одинаковые вопросы и ответы, интонации, что негативно отражается на эмоциональном состоянии сотрудников и клиентов. Решение этой проблемы позволит повысить уровень удовлетворенности сотрудников, и уровень стимулирования.

3) Индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам необходим в каждой компании. Это связано с тем, что личность каждого работника требует особого подхода. То, что является стимулом для одного сотрудника, для другого может не представлять никакой важности. Разные мотивы сотрудников предполагают разные инструменты мотивирования.

4) Выявление демотивирующих факторов для сотрудников также необходимо для создания эффективного механизма мотивации. Демотивирующие факторы важно выявить и узнать, какие элементы в работе оказывают влияние на психо-эмоциональное состояние сотрудника, поведение, невыполнения работы, стрессовые ситуации. Важно узнать, что, наоборот, способствует выполнению работы. Ликвидация недостатков в работе повлияет на стимулирование персонала.

5) Зависимость механизма стимулирования от целей компании. Особую важность в системе эффективной трудовой деятельности представляет собой выполнение поставленных задач компании. Стратегические цели ОАО «РЖД» должны интересовать сотрудников, мотивировать на более эффективное выполнение своих обязанностей. В этом случае сотрудник будет воспринимать свою работу, как выполнение простых повседневных заданий и повысит профессиональные навыки.

6) Узнаваемость бренда компании на рынке труда. В век интернета очень просто узнать негативные моменты о работе практически в каждой компании. ОАО «РЖД» не исключение. На интернет ресурсах легко можно найти как положительные, так и отрицательные отзывы о компании, которые могут разрушить репутацию компании в представлении о нем как у будущих, так и действующих работников. Во избежание этого нужно провести анализ работы, обозначить плюсы и недостатки своей работы.

Из всего изложенного можно сделать выводы о совершенствовании кадровой политики в ОАО «РЖД». Внедрение рекомендаций может раскрыть новые возможности:

- расширить количество стимулов сотрудников;

- сократить уровень текучести кадров, при этом удерживая профессионалов;

- повысить уровень удовлетворенности сотрудников выполняемой работой и полученными преимуществами;

- создать высокопрофессиональную команду сотрудников;

- объединить цели работы каждого сотрудника с целями подразделения и компании в целом;

- уменьшить затраты на поиск кандидатов и временной промежуток поиска и адаптации персонала;

- создать большую команду профессионалов, целью которой будет являться повышение эффективности ОАО «РЖД»;

- вызвать заинтересованность персонала в проявлении инициативности в работе;

- нацелить сотрудников на максимальную работоспособность, повысить значение прибыли компании;

- повысить репутацию ОАО «РЖД», популяризировать бренд рассматриваемой компании.

Последовательный подход к решению данной проблемы может выявить большое количество недочетов, которые нужно исправить. Существует необходимость создания комфортных условий для сотрудников с целью вызвать уважение к собственной трудовой деятельности. Основная задача стимулирования заключается не только в удовлетворенности проделанной работой, но и в получении положительных эмоций, в ощущение правильности своих действий в жизни, причастности ко всему обществу. Трудовая деятельность не должна ассоциироваться у сотрудников с тяжелыми обязанностями и приносить негативные эмоции. Приятные условия, организованные для сотрудников, будут приносить положительный результат целой компании. Каждый работник – лицо компании, каждый выполняет свою важную работу для функционирования большого механизма под названием ОАО «РЖД».

Компания ОАО «РЖД» имеет высокий потенциал развития. Оно возможно в полной мере при условии исправления ошибок в своей кадровой политике. Компания имеет большие шансы в ближайшее время выйти на один уровень с крупнейшими зарубежными предприятиями, сосредоточившись на развитии сотрудников и их удовлетворенности.

3.2. Расчет экономического эффекта от реализации предложенных мероприятий

Экономический эффект от совершенствования инструментов управления персоналом можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Составим таблицу с исходными данными для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий (см. табл. 5).

Таблица 5

Исходные данные для расчета

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1010-1000= 10 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=10 *755000 /1461680000= 240 /50688= 0,005 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 0,5/ 0,995= 0,5%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 50400 *755000 *12 *0,005= 2283120 (тыс. руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 2283120 *0,3= 684936 (тыс. руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=2283120 + 684936 = 2968056 (тыс. руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 2968056 – 5000= 2963056 (тыс. руб.)

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию инструментария управления персоналом в ОАО «РЖД» составит 2963056 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания работы было проведено исследование теоретических основ менеджмента человеческих ресурсов организации и разработаны практические рекомендации по ее совершенствованию на примере ОАО «РЖД».