Файл: Характеристика системы отбора персонала.pdf

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Качество персонала определяется всегда через его отбор. Отбор персонала в условиях рынка – определяющий экономическое положение предприятия фактор.

На сегодняшний день все целится на снижение любых опасений при принятии решений о занятии вакансий. Чтобы контролировать подобные вещи, существуют различные методы. Один из распространенных всегда было собеседование, второе – пакеты документов, а третье – выращивание.

1.4 Основные принципы отбора персонала

Раньше, менеджеры считали, что отбор рабочей силы состоит в том, чтобы выбрать тех, кто лучше подходит под требования и нужды фирмы, но не стоит забывать, что и работники имеют право делают свой выбор, задаваясь такими вопросами: стоит ли обращаться в эту фирму с заявлением, приходить ли на собеседование и принимать ли предоставленную работу.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Цель необходимого отбора предпочтительно подходящих претендентов на вакантное место может решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нужен рациональный процесс принятия решений. Другими словами, предпочтение должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не интуиции. Так же есть компетентностный подход – четко сформулированые требования к обучаемым, взаимосвязь между учебным заведением и работодателями, все необходимые компетенции развивались в учащихся. [8]

Лучшим методом является систематическое исключение из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока в итоге в нем не останутся наилучшие. Такую процедуру называют предварительным отбором персонала в случае, но только если имеется большое количество претендентов. Может оказаться полезным в этом случае сосредотачивать внимание, например, на двух основных требованиях, предъявляемых к персоналу и сразу же исключать из списка тех кандидатов, которые менее всего подходят заданым требованием. Главное, чтобы в результате отбора остались лучшие из претендентов.

Можно выделить три подготовительные стадии отбора персонала на предприятиях:

1. Анализ содержания работы;
2. Подготовка должности инструкции;
3. Подготовка профессиограммы.

В первой стадии для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Ведь анализ содержания работы создает надежную опору для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

1. Сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;
2. Работник дает описание своей работы и требования к ней, заполняет анкету;
3. Наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий.

Во второй стадии на основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает список основных обязанностей, требующихся знаний и умений, а точнее:

1. Регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной должности;
2. Конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношении его должностных функций, прав, ответственности.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.

В третьей стадии информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются:

1. Особенности данной профессиональной деятельности;
2. Основные действия, операции, их последовательность;
3. Необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения;
4. Режим труда и отдыха;
5. Санитарно-гигиенические условия;
6. Характерные психофизиологические состояния;
7. Объем и характер перерабатываемой информации;
8. Физическая и интеллектуальная тяжесть труда;
9. Используемое оборудование;
10. Алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.

Если отдел кадров пытается в одиночку составить принципы и критерии отбора персонала, то чаще всего это приводит к выбору не того сотрудника. Чтобы избежать ошибки при найме персонала, для создания критериев отбора HR следует вовлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Подбор и отбор ведется постоянно в соответствии с целями предприятия. Вместе с тем руководство часто находит новые возмжности в собственных сотрудниках и использует потенциал уже проверенных кадров. Мотивация может быть разнообразна – от стабильного оклада до нового назначения на должность. [3]

1.5 Источники набора персонала

При принятии решения каким все же будет предстоящий отбор, каждое предприятие продумывает такой важный момент, как источники набора рабочей силы. Организация взвешивает достоинства и недостатки собственных работников, имеющих желание, возможность и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов на данную должность (внешний источник) [10], имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, либо временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений.

К внешним источникам набора относятся [10]:

1. Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
2. Направление заключивших контракт людей на специальные курсы;
3. Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах и специализированных сайтах по трудоустройству.

К внутренним источникам набора относится рассылка информации своим сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих об открывшейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Отличным средством является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых [4].

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Изучение собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как присущность пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение непостоянности персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, уменьшая затраты на найм.

Если при наборе нельзя брать во внимание аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность собственных работников. В подобных моментах привлечение рабочей силы из внешнего рынка будет лучшим решением. Считается, что набор с внешней стороны, как правило, обходится для организации дороже. Ну, тут все ясно, если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему лучшие условия (большую зарплату, например).

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника. Внешний источник набора при этом совсем небезупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями [10].

Анализ практики отбора позволяет отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.

Альтернативному найму новой рабочей силы может быть сверхурочная работа, если организации необходимо увеличить объем выпуска продукции. При таком методе отпадает необходимость в доп. затратах на найм новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить уже имеющихся работников доп. доходом, хоть здесь и возникают проблемы усталости и производственного травматизма. Всегда длительные или частные сверхурочные работы приводят к затратам на персонал и снижению производительности труда взамен на объемы сбыта.

Для удовлетворения необходимости организации во временном найме есть так же специальные агентства. Временный работник, обладает необходимыми для должности умениями, так же может выполнять особы задания. Преимущества состоят лишь в том, что организация не оплачивает им премии, не обучает их и не обеспечивает компенсациями. Недостатки состоят в том, что они не знают специфики работы, а это мешает эффективной работе организации. Но также есть организации по аналогичному найму временных работников – организации, занимающиеся привлечением, наймом и подготовкой персонала, кои не являются временными.

При изучении главных характеристик отбора персонала четко наблюдалась идея важности первичного этапа подбора человеческих сил. Актуальным остается решение проблемы, так как соблюдение правил и ведение контроля за работой сотрудников в сумме является формулой успеха компании.

Так же есть и социальные сети, которые представляют собой новый инструмент для подбора персонала, обладающий широким спектром подбора персонала, обладающих широким спектром возможностей. В соц. Сетях помимо личной информации о человеке появляется все больше профессиональных данных и контактов. [7]

Глава 2. Формирование критериев отбора персонала

• 1. Основные критерии отбора персонала

Для того чтобы программа отбора была эффективной, следует сформировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности [1]. Критерии следует формировать так, чтобы они совершенно характеризовали работника: образование, опыт, физиологические показатели и личные характеристики. «Идеальные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком большим. Далее рассмотрим наиболее общепринятые критерии для отбора персонала.

Первым критерием выступает образованность персонала. В большинстве случаев наниматели пытаются отбирать работников, во многом исходя из полученного ими образованию. При одинаковых показателях работодатели отдают предпочтение больше образованию [13]. Однако эти характеристики должны быть совпадать с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучать длительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Вторым критерием выступает опыт персонала. Работодатели часто сравнивают опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, ведь они считают, что если человек занимал подобную деятельность раньше, и был с желанием выполнять еще дальше, то он любит ее и будет делать качественно и хорошо. Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.