Файл: Характеристика системы отбора персонала.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Проблема определения критериев отбора персонала является острой в наше время, ведь от того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, зависит качество произодимых товаров и предоставляемых услуг компании. Располагая персоналом, который соответствует установленным требованиям, компания может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обеспечение высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. Традиционно, поиск и отбор работников рассматривается как функция кадровых слyжб, но действительно эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые сотрудники. Это предполагает ими знание основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и малых организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Цель данной курсовой работы является изучение системы отбора персонала на предприятии, а также изучение процесса формирования критериев для отбора сотрудников.

Объектом данной курсовой работы будет персонал про набор которого и пойдет речь, а так же специфику набора и правила.

Предметом менеджмента данной курсовой работы будет специфика взаимодействия с персоналом и процессы связанные с взаимодействием людей по достижению целей организации.

Из поставленной цели у нас будут определенны следующие задачи:

1. Рассмотреть характеристику системы отбора основываясь на исследованиях описанных в библиографии.
2. Изучить основные этапы и методы отбора сотрудников.
3. Описать основные критерии для отбора персонала в организацию.

Глава 1. Характеристика системы отбора персонала

1.1 Организация процесса отбора персонала

При плохой организации подбора кадров можно со временем прийти к плохим, а именно: к высокой смене кадров, плохому моральному и психологическому настроению коллектива, а также низкой трудовой дисциплине.

За общий контроль политики ответственность несет высшее руководство. Политика руководства по отношению к персоналу оказывает повышеное влияние на методы и эффективность поиска, отбора персонала. Руководство задаёт темп всей системе подбора кадров в компании.

Основная цель отбора персонала – набрать работников с высокой образованностью работы, которая может быть выполнена управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как привлечение работников с высоким качеством работы:

1. Тех, кто умеет поддерживать дружественно-деловые отношения с коллегами;
2. Тех, кто умеет профессионально качественно вести диалог с клиентом;
3. Тех, кто видит себя в даной компании в долгой перспективе;
4. С низким показателем несчастных случаев.

Отбор направлен на отображение возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер необходимого профиля. В больших и средних по размеру фирмах к принятию решения при отборе задействованы линейные и функциональные менеджеры.

Линейный менеджер – руководитель группы, участвующей непосредственно в производстве товаров или предоставлении услуг. Линейные менеджеры несут в компании очень высокую нагрузку. Они занимаются планированием, организацией, контролем и оценкой работы исполнителей [1].

Функциональные менеджеры - это руководители специализированных функциональных управлений, департаментов, отделов и других подразделений всех уровней управления организации (главные специалисты, руководители отделов маркетинга, внешнеэкономической деятельности, экономики, финансов, учета, аудита и др.) [1].

В больших организациях таких менеджеров, ответственных за отбор, называют менеджерами по наймy.

Прием на работy – ряд действий, принимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в соответствии с требованиями, которые предъявляет работодатель. Работодатель предлагает место, гарантирует вознаграждение, а соответственно необходимо, чтобы кандидат отвечал заданным требованиям. Если требования организации и требования кандидата хотя бы где-то, частично совпадают, проводится их соотнесение. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях с обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия.

Общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от деятельности в частном секторе. Традиционный отбор в государственном секторе проводится на базе политической помощи или заслуг, но в частном секторе дружба с менеджерами и работниками приносит плоды в виде попыток отбирать кадры по достоинствам (умениям, моральным и физическим качествам, моральным принципам) [6].

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, является его размер, сложность, технологическая гибкость. Систематические и эффективные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут позволить тщательно отбирать кадры. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. В случае, если предприятие имеет много вакантных мест, но при этом с небольшим колличеством претендентов на вакансии не удастся построить вариационную кривую, то особенно сложные методы отбора не требуются.

При подборе персонала всегда нужно учитывать заинтересованность работника и его знание. Отбор сотрудников – осуществляется при понимании проффесиональных знаний, характеристик и интересов с руководителем или командой сотрудников.

Всегда нужно правильно оценивать возможности новых сотрудников и выбирать желаемых успеха кандидатов.

При совершенствовании отборочной процедуры при выборе кандидата стоит учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при проведении теста на должность претендента.

При процессе подбора необходимо соблюдать определенные принципы приема на работу, критерии оценки работника и перечень профессиональных навыков, нужных для данной вакансии.

При имеющейся цели снижения уровня текучести рабочей силы, рекомендую осуществлять правильный подбор сотрудников по необходимым требованиям к должности, определять основные задания и функции, с должной квалификацией, знаниями, практическими навыками, мотивации и потенциала.

Прежде чем начать пользоваться методами отбора, необходимо изучить планирование процесса отбора [2].

1.2 Планирование процесса отбора персонала

Данному процесу на предприятии уделяется мало внимания, однако независимо от типа организации и имеющихся вакансий, процесс отбора необходимо планировать. Интервьюинг на основе интуиции, какого-то опыта не всегда приводит к оптимальным результатам. Планирование процесса отбор персонала - это продумывание последовательности действий в противоположность к непродуманному процессу устного анкетирования, выработка оптимальных вопросов, тестов и заданий на основе глубокого анализа, обработки информации, сравнения оценки различных альтернативных действий кандидатов в ожидаемых условиях. Процесс отбора должен удовлетворить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий.

Если речь пойдет о конкурсном отборе кандидатов, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс отбора кадров строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию фильтрации списка кандидатов. Последовательно кандидаты, которые по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса, будут отсеиваться. Важно, чтобы до того момента, как кандидаты перейдут к более сложным и требующим больших затрат ресурсов процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по максимальному колличеству характеристик удовлетворяют потребность работодателя [13].

Если в пример брать другие страны, то в среднем, затраты на «рекрутеров» привязаных к рабочему месту идут в области 30 000 тысяч долларов, где большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

Специалисты, которые принимают участие в отборе претендентов на вакантное место, должны спланировать свою работу таким образом, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени, денежных средств и других ресурсов. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате и по достоинству оценить его моральные и физические качетсва (в зависимости от типа должности). После завершения заключительного этапа конкурсного отбора должны остаться лишь те соискатели, которые больше всех отвечают установленным руководством требованиям.

Однако, не редко выходит так, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью этих вакансий вакансий.

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок связанных с перенаймом кадров или нехватки времени для оплаты рабочей силы.

По этой причине необходимо следить за качеством и результативностью работы своих подчиненных, справляются ли работники со своими должностными обязанностями или существует потребность в персонале.

Главное не забывать, что стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении целей. Стратегическое планирование требует большой ответственности от руководства, которое принимает эти самые решения, а также, если ваша задача найти такого руководителя, то стоит не забывать о его внутренних качествах.

1.3 Сущность процесса отбора персонала

Один из основных моментов в процессе отбора персонала – выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности.

В процессе отбора могут использоваться как простые, так и сложные методы. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

Процесс отбора персонала создает две группы кандидатов: кандидаты, не надлежащие предъявленным требованиям работодателя и принятые на рабочее место.

Необходимо заметить, что среди кандидатов, не надлежащих требованиям организации, могут также находиться люди, обладающие более высокой квалификацией, чем те, кого определили на рабочее место.

На разных этапах очередности приема на работу, кандидаты могут произвольно отказаться от последующего участия в процессе отбора, а представители компании имеют возможность отказать претенденту в будущем участии в конкурсном отборе по каким-либо субьективным причинам (чаще всего личностные качества человека, которые могут принести вред организации и колективу в частности). Чем больше информации они узнают об организации и ее политике, уставе, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно отказаться сотрудничать с данной структурой.

Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно начинают адаптироваться в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы, которая связана с их непосредственными должностными обязанностями после курса обучения [2].

Последним этапом в процессе принятия на работу является преодоление испытательного срока. В зависимости от политики управления компания, уровня и специфики работы, испытательный срок может длиться от трёх дней вплоть до одного года. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации. Принято, что руководитель подразделения оповещает об этом сотрудника после чего все деловые отношения между работником и организацией разорваны (часто без оплаты труда за время испытательного срока).