Файл: Теоретические основы конфликтного поведения в организации.pdf

всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.[10, с.190].

Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта[10, с.197]. Это вторая причины возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.[32, с.258].

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.[14, c.322] Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности. [15, с.249].

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.[29, с.178].

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. [24, c.177]

Существуют 2 вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [28, с.134].

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности[5, с.246]. Когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей, это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой – об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.[31, c.97]

Причины, лежащие в основе конфликта, могут быть объединены в две группы:

• персональные причины, или «личностные трения», куда включаются: различия в жизненном опыте, возрасте, манере поведения, социальных характеристиках, привычках;
• структурные причины: распределительные отношения; недостатки коммуникационной структуры; различия в целях; взаимозависимость задач; недостатки технической структуры разных подразделений; структура власти в части несоразмерности прав и обязанностей, а также распределения власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

Причины конфликтов во многом предопределяют их последствия, оказывающие непосредственное влияние на развитие социально-трудовых отношений в организации. Все последствия конфликтов можно разделить на позитивные и негативные. Выделяются следующие негативные последствия конфликтов [19, с. 75]:

• снижение управляемости;
• неудовлетворенность работников пребыванием в организации;
• рост количества стрессов, депрессий и, как следствие, снижение уровня производительности труда и увеличение заболеваемости;
• отвлечение персонала от работы по достижению реальных целей и задач организации;
• увеличение агрессивности поведения, рост эмоциональности, недоверия руководству;
• увеличение текучести персонала.

При определенных условиях конфликты имеют позитивную для организации направленность.

К позитивным последствиям конфликтов относятся:

• внедрение прогрессивных достижений, инноваций, обновления;
• постановка и четкая формулировка назревших проблем;
• привлечение ресурсов для решения инновационных проблем, экономия времени и средств организации;
• побуждение конфликтующих к взаимодействию по выработке новых, более продуманных и эффективных решений, устраняющих проблему;
• выявление неформальных групп и их лидеров;
• усиление внутригрупповой сплоченности в случае межгруппового конфликта [28, с. 142].

Поскольку конфликты оказывают огромное значение на эффективность социально- трудовых отношений в организации, необходимо своевременное их диагностирование и управление ими.

Управление конфликтами представляет собой контроль над процессом протекания конфликта для того, чтобы минимизировать издержки и максимизировать позитивные результаты разрешения конфликта. Оно включает следующие процедуры [10, с. 305].

1. Диагностирование конфликта как исходный момент управления конфликтами предполагает сбор и анализ разносторонней информации о конфликтах. Можно выделить следующие направления диагностики конфликта:

1) причины конфликта;

2) природа конфликта с точки зрения отношения его к организационным целям и их достижению;

3) история развития конфликта в том числе ситуация, в которой он возник, а также стадии его развития;

4) стороны конфликта, а также их отношение к конфликту;

5) формальные и неформальные взаимоотношения сторон в ходе развития конфликтной ситуации.

Методами своевременной диагностики и предотвращения конфликта являются:

• регулярное общение с сотрудниками, особенно с теми, кого можно причислить к конфликтным личностям;
• дифференцированный подход к сотрудникам;
• разъяснение участникам конфликта необходимости взаимных уступок, особенно на ранних стадиях развития конфликтной ситуации, когда они не воспринимаются особенно остро;
• проведение индивидуальных бесед с участниками конфликта.

2. Важной составляющей управления конфликтом является его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Среди мер профилактики конфликта можно выделить следующие:

• своевременное обеспечение всеми видами ресурсов, их рациональное распределение;
• правильный подбор и расстановка кадров;
• постоянное совершенствование системы оплаты труда;
• четкое установление прав и обязанностей, полномочий и ответственности;
• четкое распределение производственных заданий с установление срока их выполнения и ответственности;
• обеспечение равномерной загрузки сотрудников;
• создание благоприятных условий труда на основе внедрения научной организации труда;
• формирование организационной культуры, способствующей укреплению коллективных норм и ценностей.

Для контроля и регулирования процесса течения конфликта применяются методы управления конфликтами, под которыми понимаются приемы и способы осуществления контроля за протеканием конфликта, позволяющие целенаправленно влиять на его последствия. Они делятся на структурные методы и персональные методы. Структурные методы управления конфликтами основаны на организационных факторах воздействия, а персональные – на экспертных факторах, отражающих личностные характеристики и возможности руководителя.

К структурным методам относятся [17, с. 295]:

1) четкое распределение прав и обязанностей, полномочий и ответственности, поскольку конфликты часто возникают из-за несоответствия прав и обязанностей, отсутствия четкого распределения ответственности;

2) использование организационных структур и механизмов и, прежде всего, управленческой иерархии, основанной на принципе единоначалия, позволяющему руководителю предотвращать и разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания;

3) разработка общих комплексных целей и их реализация, направленная на объединение работников всех структурных подразделений организации. Такая цель предполагает и общую коллективную ответственность;

4) разработка и использование такой структуры вознаграждений и наказаний, которая должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей.

К персональным методам управления конфликтами в организации относятся:

1) использование различных оснований власти в отношении участников конфликта и, прежде всего, таких оснований власти, как поощрение и наказание;

2) изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на удовлетворение их интересов и потребностей административными методами;

3) убеждение участников конфликта с помощью разъяснительной и воспитательной работы;

4) оказание участниками конфликта психологической помощи;

5) изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия, в частности, путем перемещения сотрудников внутри организации, либо увольнения;

6) использование экспертной власти путем вхождения в конфликт в качестве эксперта- руководителя, проведения переговоров с конфликтующими сторонами и решения конфликтной ситуации посредством компромиссов.

Глава 2. Управления поведением в конфликтных ситуациях в организации

2.1. Управление конфликтами в современном обществе

В наше время, когда в обществе постоянно накапливается напряжение- в социальной, экономической и религиозной сфере, всегда усложняются деловые взаимоотношения между людьми в профессиональной деятельности, резко возрастает роль психологического фактора, вопросу управления конфликтами необходимо уделять гораздо большее внимание. И здесь необходимо не возвращать ситуацию к бесконфликтному состоянию, а учиться управлять конфликтом, использовать его стимулирующее воздействие и недопущение разрушительной фазы, если вдруг он выходит из управления.

Ученые, представлявшие ранние школы управления, считали конфликт признаком неэффективной деятельности [2, с. 195].

В современных источниках говорится, что даже там, где есть эффективное управление, некоторого рода конфликты не только возможны, но еще и желательны [3, с. 226]. У конфликта, конечно же, не всегда положительный характер. Иногда он мешает тому, чтобы удовлетворить потребности конкретной взятой личности и достижению поставленных целей организации. Конфликтом необходимо управлять.

Таким образом, можно сказать, что конфликт повышает эффективность той или иной деятельности, будучи функциональным, и снижает удовлетворенность личности, эффективности, будучи дисфункциональным. Роль конфликта зависит от того, как им управляют и насколько эффективно. Управлять конфликтом значит понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существует много различных рекомендаций, которые касаются различных сторон поведения людей в конфликтных ситуациях, выборе соответствующих средств их разрешения, стратегий, а также управления ими.

Необходимо рассмотреть и действия самих участников возникшего конфликта, и действия посредника, которым может являться руководитель.

Решить конфликт — значит устранить полностью или частично причины, которые его породили, либо изменить цели участников конфликта.

Управлять конфликтами значит целенаправленно воздействовать на устранение (минимизацию) причин, которые его породили, или корректировать поведение участников конфликта.

Необходимо, прежде всего, рассмотреть поведение человека в ситуации конфликта с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основе этой модели поведения лежат идеи Е. Мелибруды и др. Суть ее такова: считается, что для конструктивного разрешения конфликта необходимо наличие следующих факторов: