Файл: Теоретико-методологические основы реализации авторитета менеджера.pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 278
Скачиваний: 2
Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих.
Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой стороны – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
3 Разработка предложений по совершенствованию авторитета и стилей лидерства в организации
3.1Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию стилей лидерства и управления
Управленцы признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм - дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.
Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.
Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер в данном экономическим субъекте одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:
- Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?
- Работает ли каждый ради достижения общей цели?
- Работает ли в команде принцип взаимовыручки?
- Честны ли друг с другом члены команды?
- Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?
- Четко ли распределены обязанности между членами команды?
Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу - вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: «Ты способен на большее» [16, с.58].
Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, - эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:
Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.
Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие - не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.
Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов - это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителю за любую помощь.
Для эффективного функционирования данной фирмы начальник должен быть не только «душеприказчиком», но и лидером, объединяющим вокруг себя всех менеджеров.
Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:
- степень общительности;
- способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;
- манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;
- деловые и профессиональные качества;
- потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться [17, с.286-291].
Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем и подчиненными - важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.
В настоящее время наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:
- Люди должны иметь реалистические представления о своей работе уже при найме.
- Необходимо делегировать людям права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.
- Необходимо укрепить профессиональную этику занятых.
Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56% имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего времени, а 36% обследованных организаций - правила поведения с сотрудниками, имеющими семейные проблемы [18, с.14].
Именно установление правил рационального использования рабочего времени я рекомендую установить организации. Но не просто установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.
С заместителями. Зарубежные исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.
Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей. И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:
- Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.
- Полагайся на переговоры, как на основное средство.
- Быстро ликвидируй конфликт.
- При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо сторону.
- Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты думаешь или чувствуешь.
- Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за возникающие из этого проблемы.
- Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную позицию.
- Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко или вообще не говорят.
Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не уходи от контактов и не замыкайся в себе. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.
Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.
Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.
Уметь критиковать и воспринимать критику.
- Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.
- Руководитель должен быть приветливым и тактичным.
- Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.
- Уметь говорить и слушать.
- Уметь молчать.
Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников предприятия. Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как «Куда мы идем?» «Зачем мы туда идем?» «Каков результат мы достигнем в конце?» этого можно достичь с помощью:
- постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.
Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК "Инза". Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.
Данная мера может быть осуществлена за счет:
- Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Москвы;
- Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска;
- Организации корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;
- Структурированного саморазвития (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ).
При этом необходимо осуществить эффективное планирование объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития; систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей производственной деятельностью - обучение «точно в срок»); стремиться к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных знаний и навыков [19, с.517-521].