Файл: Теоретико-методологические основы реализации авторитета менеджера.pdf

Обучение персонала предприятии может осуществляться:

- В компании, на рабочем месте;

- В компании, вне рабочего места;

- За пределами компании.

Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; "окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [20, с. 19-20].

С целью повышения эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников предлагаю систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами. С целью повышения результативности данных совещаний необходимо:

- составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

Интересные принципы совместного принятия решений изложены в книге одного из основателей и впоследствии президента известной и преуспевающей компании «Sony» А. Морита: «Предприятие ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на начальство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад сотрудника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших сотрудников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте не ожидая инструкций» [21, с.43].

---

С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

- Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента.

- Выслушать до конца не перебивая.

- Демонстрировать понимание роли другого.

- Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом.

- Четко сформулировать предмет обсуждения.

- Устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения).

- Выяснить, что разъединяет.

- Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.

- Искать общее решение.

- Подвести итоги, принять общие выводы [22, c.530-532].

6. С целью совершенствования мотивации на предприятии необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация программ наставничества, инструктажа в экономическом субъекте). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с работниками предприятия путем проведения систематических (раз в 2-3 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет предприятие мероприятий активного отдыха работников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники (дни рождения) всем коллективом).

Организационная эффективность зависит от удовлетворенности сотрудников предприятия качеством и условиями труда.

Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах [23, с.73].

А вот примеры из практики отечественных экономических субъектов: Все, что делают «успешные» отечественные предприятии в направлении создания конструктивной атмосферы в организации, построено на уверенности в том, что, как выразился Владимир Михеев, «очень многие люди способны понять, если им объяснить». «Объясняю», «разъясняю», «добиваюсь, чтобы понимали» - вот так «успешные» директора меняют привычку работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, начальник должен к чему-то призывать.

«Успешные» главной темой «объяснений» сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый сотрудник.

В одном заводе генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, отчеты где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство экономического субъекта. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет ее знать.

---

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются не только отчеты. Порой, когда руководители организаций понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие «успешных» - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока работники уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят лучшие, работники, которые могут, хотят и умеют.

На «Балхаше» уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге в организацию приходят кадры более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

- Увольняют ту часть работников, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

- Выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому.

- Активно привлекают новых кадров, отбирая суперкадры.

- Стараются объяснять работникам все свои шаги, увязывая их с будущим организации.

• 1. Рекомендации по организации труда и повышению авторитета руководителей

Рассмотренная ситуационная модель позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

---

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В поведении руководителя разных предприятии наблюдаются общие черты различных стилей. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

В организации у работников существует явная неудовлетворённость принятием решений руководителем единолично. Люди хотели бы иметь больший вес при принятии важных для них решений и больший доступ к важной для них информации.

Были разработаны следующие рекомендации:

- Провести в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов». Это способствует повышению активности и широкому вовлечению кадров в управление, т.к. в ходе данного мероприятия сотрудники высказывают свои замечания в адрес начальства, вносят предложения по совершенствованию производства, повышению производительности труда, улучшению условий труда и т.д.;

- Собственным примером демонстрировать навыки работы с клиентами, консультируя их. Это не только будет положительным примером для сотрудников, но и поможет увидеть руководителю трудности, с которыми сталкиваются работники, расхождение теории и практики, после чего будет возможность отрегулировать бизнес-процессы;

- Расширить круг лиц, имеющих право принимать решения, подписывать документы, не обращаясь к директору.

- Создание самоуправляемых групп.

- Использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома.

- Предоставлять работнику максимально возможную степень самоконтроля.

- Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Анализируя стратегию развития разных предприятии, можно заметить, что уделяется много внимания качеству и срокам выполнения продукции и оказания услуг. Однако конкретных мероприятий в данных направлениях не просматривается.

- Контролировать процесс высшим руководством.

Для этого после завершения процесса выполнения каждого заказа составляется протокол оценки качества. Протокол утверждается генеральным директором.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющие основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта сотрудника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

---

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных сотрудников, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения кадров при обсуждении и решении важнейших вопросов предприятия, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к работникам.

Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных сотрудников. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к начальству, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные сотрудники не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и начальник вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный сотрудник не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных сотрудников к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

---