Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (на примере предприятии ООО «ГарантГрупп» ).pdf

На базовую часть оплаты труда работников влияют внешние факторы, а на дополнительную, переменную часть факторы внутренней среды предприятия. Эти факторы подлежат внутрифирменному воздействию, что способствует повышению степени самостоятельности работодателей в решении вопросов формирования моделей оплаты труда. Учитывая, что размер заработной платы работников должен обеспечивать конкурентоспособность деятельности предприятия, выбор форм и систем оплаты труда определяется компетенцией самого предприятия с учётом таких обстоятельств, как особенности технологического процесса, а также требования к качеству выпускаемой продукции, оказываемых услуг и выполняемых работ.

Однако наиболее эффективна та форма оплаты труда, которая способствует улучшению качества оказываемых услуг, снижению издержек и получению максимальной прибыли, обеспечению наибольшего сочетания интересов сотрудников с интересами коллектива предприятия и руководства компании. В условиях реформирования социально-трудовых отношений системы организации и оплаты труда наемных работников не могут быть эффективными при применении статичных моделей, они требуют инновационных изменений, обеспечивающих гибкость между социальными партнерами – работниками и работодателем.

Основными формами регулирования оплаты труда являются [3, с. 268]:

– государственное регулирование, определяющее установление минимального размера оплаты труда, максимальных темпов ее роста с учетом инфляции, политика налогообложения и т.д.;

– регулирование коллективных договоров на всех уровнях социального партнерства;

– коллективные договоры – предприятия устанавливают систему тарифных разрядов и ставок, размеры окладов, стимулирующих и компенсирующих выплат, доплат и надбавок, определяют систему участия работников в прибылях и т. д.;

– рынок труда (рабочей силы) – определяет сложившуюся в регионе и в отрасли среднюю заработную плату и др.

Эти формы тесно взаимосвязаны, взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая комплексный политический, социальный и экономический механизм регулирования размера заработной платы. Как экономическая категория, заработная плата имеет двойственное значение и является элементом экономических отношений между работником, для которого это доход для удовлетворения потребностей, и работодателем, для которого это затраты.

Коллективно-договорная система оплаты труда должна отражать экономические интересы всех участников воспроизводственного процесса, но однако современная система оплаты труда в России, как, впрочем, и во всех остальных странах мира еще очень далека от совершенства. В нынешних условиях хозяйствования предприятия осуществляют поиск инновационных эффективных форм и методов организации труда и заработной платы.

Нетрадиционные системы оплаты труда должны быть доступны для понимания каждому сотруднику, что уже само по себе повышает значимость мотивирующей функции заработной платы. Не существует, как известно, идеальной системы, поэтому при разработке систем и форм оплаты труда приходится учитывать различные факторы. Системы оплаты труда, по нашему мнению должны решать такие основные задачи, как достижение заданных трудовых показателей, которые должны обеспечить, с одной стороны, получение работодателем необходимого экономического результата (прибыли) с наименьшими затратами и, с другой стороны, предоставление работникам широких возможностей для достойной оплаты реализуемых ими физических и умственных способностей. Одной из основных проблем управления системой оплаты труда на предприятиях является, по нашему мнению, отсутствие системного подхода и разрозненность элементов управления оплатой труда, проявляющаяся в небольшой зависимости процессов организации, планирования, мотивации, контроля и координации на предприятиях.

Возникают также сложности в регулировании труда и заработной платы работников сферы услуг из-за непостоянства спроса на некоторые виды услуг, что, в свою очередь, вызывает колебания объемов на эти услуги и создание запаса продукции для последующей реализации становится затруднительным, так как услуги потребляются в момент их производства. Все это может привести к недозагрузке кадров в период спада спроса, снижению доходов и эффективности. Потеря рабочего времени персонала может привести к значительному снижению объемов оказываемых предприятием услуг, а также к потере прибыли, снижению качества услуги и потере клиента в конечном итоге. В связи с этим организации, оказывающие услуги, вынуждены разрабатывать более гибкие системы заработной платы, способные сглаживать сезонные колебания спроса, поддерживать достаточно высокий уровень мотивации к труду и увязывать размер оплаты труда с общими конечными результатами деятельности организации. В условиях усиливающейся конкуренции возникает необходимость введения на предприятиях инновационных систем и форм оплаты труда персонала, обеспечивающих предприятие высококвалифицированными специалистами, а также способствующих росту квалификации персонала и привлечению новых специалистов.

Рост эффективности деятельности предприятия может быть получен на основе достижения баланса интересов работника и работодателя в различных вопросах труда на предприятии и первую очередь в области оплаты труда.

Интересы наемных работников и работодателей могут совпадать по одним определенным направлениям и не совпадать по другим. Так, совпадают общий интерес в получении от производственно-хозяйственной деятельности наибольшего экономического результата.

Для достижения разумного компромисса, требуется механизм согласования интересов обеих сторон. Для согласования интересов необходимо, чтобы система оплаты соответствовала корпоративной культуре организации. Процесс изменения системы оплаты и сама измененная система должны стать интегрированной частью эволюционного развития принципов участия трудящихся в управлении предприятиями [2, с. 270].

Совершенствование действующих и введение новых, более прогрессивных форм и систем оплаты труда предполагает введение таких форм и систем оплаты труда, которые позволят минимизировать удельные издержки, способствовать повышению качества оказываемых услуг, и успешно конкурировать с другими предприятиями. Для получения более высоких доходов работодателю необходимо стимулировать инновационную активность работников. Выбор на предприятии систем и форм оплаты труда зависит от следующих условий: финансового состояния самого предприятия; формами организации труда; требованиями к качеству выполняемых услуг и работ и материальными интересами персонала.

Основой для создания инновационной трансформации оплаты труда с учетом специфики деятельности предприятия нами предлагается применять комбинирование грейдов с моделями компетенций и кайдзен.

Базовую часть заработной платы формируют грейды с использованием ключевых показателей и системы KPI, а стимулирующую – модели компетенций и кайдзен. Использование вышеназванных моделей можно применять для персонала средних и крупных предприятий, в которых каждый отдел отвечает за определенный объем работы и от них зависит конечный результат. При внедрении системы грейдов на предприятии оцениваются должности, а также компетенции каждого из работников – знания, навыки и их ценность для работодателя. Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России. Грейдерная система требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках.

Внедрение системы грейдов должна предусматривать такие этапы, как: разработка основных параметров; определение стратегических целей предприятия; характеристика должностей и их оценка; формирование структуры оплаты труда; внедрение системы. Система грейдов обладает преимуществами, которые выражаются в прозрачности, открытости карьерных перспектив для работников, в повышении их материального фактора трудовой мотивации. При разработке и внедрении системы грейдов следует использовать конкретные и измеримые KPI.

Применение системы грейдов имеет ряд положительных моментов [4]:

1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.

2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.

3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

Однако система грейдов имеет и недостатки, одним из которых является достаточно сложное, трудоемкое и дорогостоящее внедрение этой системы на предприятиях. Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов на предприятии может оформляться локальным актом работодателя – положением об оплате труда. Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета заработной платы работников. Новые подходы расчета должны сводиться к выполнению следующего алгоритма [4]:

1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.

2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.

3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.

4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.

5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

Для создания инновационной трансформации оплаты труда возможно комбинирование грейдовой системы оплаты с системой KPI. KPI (Key Performance Indicators) представляет собой систему для оценки результативности и эффективности управления. Ключевыми показателями этой системы являются: затраты, функционирование, производительность, эффективность. Для разработки эффективной системы оплаты труда с использованием KPI, по нашему мнению, должны оцениваться основные показатели по следующим критериям: достижение стратегических целей предприятия; основные бизнеспроцессы предприятия; влияние оплаты труда на управленческие решения; наличие связи с другими показателями.

Одной из положительных сторон применения KPI может являться создание однозначных и четких критериев оценки трудовых результатов, усиление связи интересов работников с общими целями предприятия, построение системы мотивации работников и, как результат, повышение основных производственно-экономических показателей деятельности организации. Применение системы KPI имеет и недостатки, связанные с некоторыми дополнительными затратами на поддержание активной связи между руководством и персоналом, а также отсутствие универсальности данной системы.

Компетенции работников организации, на наш взгляд, должна учитываться при расчете переменной части оплаты труда. Модель компетенций – это система способностей, востребованных в определенной организации, должности, профессии, дающая возможность обеспечить достижение целей организации и, являясь при этом, технологическим инструментом кадровой политики предприятия. Компетенции объединяют индивидуальные характеристики, навыки, мотивации работников.

Наряду с вышерассмотренными системами оплаты труда при формировании стимулирующей части заработной платы руководство предприятия может применять Кайдзен представляет собой систему перманентного совершенствования качества продукции и технологических процессов, повышения производительности труда, развития корпоративной культуры, конкурентоспособности и других рыночных аспектов деятельности организации. Система кайдзен направлена на «качественный» персонал, так как от него зависит уровень качества оказываемых услуг. Каждого работника – от руководителя самого верхнего звена до рядового сотрудника система вовлекает в процесс совершенствования производственного процесса.

При использовании метода кайдзен необходимо соблюдать правила [4]:

1. Каждый сотрудник в фирме должен понимать, какие дела являются первичными, а какие вообще не требуют внимания.

2. На втором этапе внедрения кайдзен необходимо привести дела в порядок и расставить приоритеты.

3. Упорядочить нужно не только свое рабочее место, но и мысли в голове.

4. Систематизировать весь процесс с учетом проведенных ранее изменений.

5. Нельзя сворачивать с выбранного пути и отступать назад.

При внедрении кайдзен на предприятии в короткий срок достигаются ожидаемые руководством результаты, например, исполнения заказов в пять раз быстрее, рост выработки на одного работника на 50–200 %, снижение уровня брака на 30–80 %, снижение текущих затрат на 10–30 %.