Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «Френчи Продактс» ).pdf

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

2. SNW-анализ. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-анализ в части сильных и слабых сторон организации (SW-подход).

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strength – сильная позиция (сторона), N – Neutral – нейтральная позиция, W – Weakness – слабая позиция (сторона). Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция [23].

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная) [20].

3. Анализ ресурсов Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа [8]:

1. создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента.

2. определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.

3. идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом, выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами [8].

Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:

- производственные мощности. Выбор мощностей основан на опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;

- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка, логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;

- инновации, которые формируют стратегию развития компании;

- человеческий потенциал. Внимание акцентируется на максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии политики управления персоналом целям и задачам компании [23];

- маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного, недифференцированного и сфокусированного сегментов;

- информационные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- инфраструктура.

Кроме того, существует и ряд других узкоспециализированных методов для оценки внутренней среды предприятия, но наиболее полным и комплексным является SWOT – анализ.

1.3 Методы анализа внешней среды организации

Как уже было сказано ранее,вторым, не менее важным элементом микросреды является среда прямого воздействия, которая также являетя частью внешней среды (поставщики, конкуренты, поребители контактные аудитории и прочие) [4].

При анализе поставщиков необходимо изучить их деятельность и оценить сложившиеся отношения с ними. Конкурентные преимущества поставщиков определяют следующие факторы:

• Уровень специализации;
• Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• Временной график поставки товара и пр.

Особого внимания при анализе микросреды заслуживает вопрос, кто является потребителем продукции предприятия.

При анализе потребителей необходимо осветить следующие аспекты:

• демографические, социально-психологические характеристики (возраст, пол, образование, вкусы, предпочтения и пр.) [1];
• отношение покупателей к продукту (почему покупают именно этот продукт?) и др.

После того, как проанализированы поставщики и потребители, следующим шагом будет выявление конкурентов – прямых и косвенных [22].

Анализируя конкурентов, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто входит в пятерку (тройку) Ваших ближайших конкурентов?
2. В каком состоянии их дела – стабильны, на подъеме или на спаде?
3. К каким выводам Вы пришли, наблюдая за их действиями?
4. В чем Вы рассчитываете их превзойти? и пр.

Цель подобного анализа – облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь от ошибок (к числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок). Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в стратегический план.

Анализ так называемых контактных аудиторий подразумевает анализ влияний банков (если есть или требуется кредит), общественных организаций (например, движения «Зеленых», если деятельность фирмы сопряжена с животным миром или напрямую угрожает экологии местности) и прочих [1].

Факторы и показатели микросреды организации, которые должны быть подвержены анализу, представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Факторы и показатели микросреды компании

Таблица составлена по: [23]

Второй частью внешней среды вляется среда косвенного воздействия, или макросреда. Анализ макросреды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [4].

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия [1].

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Анализируют макросреду следующим образом [20]:

1. Оценивают изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии предприятия.
2. Определяют, какие факторы представляют угрозу для стратегии предприятия.
3. Определяют, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки стратегического плана.

Для изучения компонент макроокружения на предприятии должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды, которая должна осуществлять специальные наблюдения путем анализа материалов, опубликованных в периодических, отраслевых, других информационных изданиях, участия в профессиональных конференциях, проведения внутриотраслевых собраний и обсуждений, изучения мнений сотрудников организации и пр.

Анализ компонент макроокружения не должен содержать только констатацию того, в каком состоянии они пребывают сейчас. Важно также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и оценить степень воздействия этих факторов на стратегию предприятия [23].

Опыт экономической научной мысли выработал ряд методов, способствующих анализу внешней среды. Рассмотрим их более подробно.

1. Конкурентный анализ. Цель текущего конкурентного анализа (ТКА) – оперативное обеспечение менеджмента фирмы аналитической информацией об индивидуальных характеристиках и поведении основных конкурентов на рынке, информацией, которая дает возможность быстро принимать и реализовывать эффективные управленческие решения тактического характера (для краткосрочных периодов, то есть чаще всего продолжительно- стью до 1 года) [6].

Этот период целесообразно пролонгировать до 1,5–2 лет, если развитие ситуации в рыночном сегменте по истечении года продолжает определяться преимущественно теми же факторами и конкурентными преимуществами, что и раньше. Метод ТКА представляет собой совокупность приемов оперативного экономического анализа (построение таблиц, схем и графиков; составление аналитических записок по важнейшим изменениям; проведение мониторинга текущих изменений и др.). Наиболее важные достоинства используемых приемов – предельно полное и ясное раскрытие содержания, наглядность и выразительность его подачи [6].

Все это способствует хорошему восприятию изменений, происходящих в конкурентных позициях, и адекватному реагированию на новую ситуацию. Вместе с тем, было бы неправильным ограничивать все богатство возможностей, потенциально имманентных конкурентному анализу, только тем, что органически свойственно именно ТКА. В условиях возрастания роли достижения долговременных конкурентных преимуществ (в первую очередь, связанных с бурным развитием высокотехнологичных производств) весьма перспективным является развитие практики применения методов стратегического конкурентного анализа [1].

Рисунок 1.2 - Этапы проведения конкурентного анализа

2. Сравнительный отраслевой анализ – это анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д. Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков [20].

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.

Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики.

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различных видах опроса.

3.Конкурентный анализ по модели «Пяти сил» М. Портера

Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [12]:

Рисунок 1.3 – Модель сил Портера

Первая угроза состоит в появлении конкурентов. Если в отрасли появляются новые участники, они приносят дополнительные ресурсы и стремятся присвоить себе часть рыночной доли у прежних участников, и таким образом соперничество увеличивается, а прибыль уменьшается.

Угроза появления товаров-заменителей состоит в вопросе — насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить, т. е. если существуют аналоги товаров или услуги, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может установить организация, и как следствие, ограничат размер ее прибыли.