Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ООО «Френчи Продактс» ).pdf

1. SWOT – анализ. Название метода происходит от акронима SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, что переводится как Сила, Слабость, Возможности и Угрозы соттветсвенно), предложенного в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессором K. Andrews. Суть метода - оценка основных блоков стратегии – сильных и слабых сторон деятельности компании; угроз и возможностей для нее [1].

С 1960-х годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [1].

SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [4].

Слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

Ключевое отличие между элементами матриц SWOT – анализа заключается в том, что коррекция сильных и слабых сторон находится в компетенции руководства и сотрудников исследуемой компании (например, низкий квалификационный уровень сотрудников как слабая сторона вполне может быть скорректирована введение обучающих семинаров руководством компании), тогда как возможности и угрозы – это проявление внешней среды, к которой необходимо адаптироваться [23].

Список является открытым и корректируется организацией, в соответствии с конкретной ситуацией. После того как конечный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. С этой целью составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 1.1).

Слева выделяются два блока (сильные стороны S, слабые стороны W), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности W и угрозы T), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: SO («сила и возможности»), ST («сила и угрозы»), WO («слабость и возможности») и WT («слабость и угрозы»).

Таблица 1.1

Матрица SWOT – анализа с установленными связями

Таблица составлена по: [23]

При этом, устанавливая связи меду полями, следует мысленно задавать себе следующие вопросы [23]:

1. В поле SO («сила и возможности») – «Как наша компания может воспользоваться открывающимися возможностями, используя свои сильные стороны?»

2. В поле ST («сила и угрозы»)– «Как наша компания может противостоять угрозам, используя свои сильные стороны?»

3. В поле WO («слабость и возможности») – «Как наша компания может скорректировать свои слабые стороны за счет открывающихся возможностей?»

4. В поле WT («слабость и угрозы») – «Как наша компания будет обороняться и противостоять угрозам, несмотря на свои слабые стороны?»

Фактически поля пересечений (SO, ST,WO и WT) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Далее в каждом квадранте вычисляется количество взаимосвязей (в таблице 1.1 они отмечены крестиком) – квадрант с максимальным количеством связей принимается за генеральный сценарий. При равенстве числа связей нескольких квадрантов разрабатываются различные сценарии стратегии.

В целом, стратегия SO («сила и возможности») предполагает использование сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Стратегия WO («слабость и возможности») предполагает, что за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Стратегия ST («сила и угрозы») предполагает использование силы организации для устранения угрозы, а стратегия WT («слабость и угрозы») - организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации [23].

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 1.2):

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Таблица 1.2

Матрица возможностей

Таблица составлена по: [23]

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, выделенные светло – зеленым цветом, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации (выделены темно - зеленым цветом) [4].

Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов (белые поля в таблице). Конкретные значения вероятностей и степени влияния определяются организацией индивидуально, чаще всего экспертным путем.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Матрица угроз

Таблица составлена по: [23]

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая) [23] .

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР (выделены темно – зеленым цветом), представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP (выделены желтым цветом), также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке [20].

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ (выделены розовым цветом), то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Попавшие на оставшиеся поля (выделены светло – зеленым цветом) угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие, однако ущерб от них незначительный [4].

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды предлагается использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа зависимости организации от стратегических факторов внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для разрабатываемой стратегии (таблица 1.4).

В первой колонке указываются 5-10 возможностей и столько же угроз. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки степени вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации (по отношению к другим рассматриваемым факторам). Сумма весов должна быть равна 1.

Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «5» - выдающийся, «4» - выше среднего, «3» - средний, «2» - ниже среднего, «1» - незначимый. Оценки должны быть основаны на специфической реакции организации на воздействие этих факторов (и безотносительно к другим рассматриваемым факторам).

Таблица 1.4

Форма EFAS

Таблица составлена по: [23]

Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации. Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции организации на факторы внешней среды.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT.

С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию. Во избежание указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила [4].

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов.

И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей (частично для этого служит матрица EFAS) [20].

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями [22].