Файл: Маркетинговые структуры предприятий (теоретические аспекты).pdf

Введение

организационная маркетинговая служба

Актуальность этой темы вытекает из сложившейся ситуации в экономике. В условиях кризиса малым предприятиям и вообще любым фирмам приходится искать пути вывода своего продукта или услуги на рынок и иметь конкурентоспособность. Одним из главных инструментов борбы – это маркетин. В этих условиях приобретает особое значение развитие технологий управления маркетинговой деятельностью фирмы вообще и развития организационных структур маркетинга в отдельности.

На примере Европы мы видим, что этот опыт очень важен. Сегодня крупнейшие рус-холдинги и финансово-промышленные организации осознали это и создали собственные планы по маркетингу. Причиной выбора отдельной, новой тактики стало стремление выделится из толпы.Таким образом можно увидеть насколько близка эта темя для любого начинающего бизнесмена или рекламщика.

Рассматривать эту проблему и ее решения будем на примере фирмы ООО «Данир».

Предметом данной работы является организационная структура управления маркетингом на фирме.

Целью данной работы является теоретическое изучение видов организационных планов рекламной службы на фирме.

Для этого будут решены следующие задачи:

. рассмотрены теоретические аспекты формирования организационных структур маркетинговой службы на предприятии.

. проанализированы эффективность работы службы маркетинга и функции ее структурных подразделений на примере предприятия ООО «Данир».

. предложены рекомендации по повышению эффективности маркетинговой службы и обоснована их эффективность.

1. Теоретические аспекты построения организационных структур маркетинговой службы на предприятии

1.1 Управление маркетингом на предприятии

В настоящей ситуации предпринимательской работы организационная начинка управления реламой оцениваются как система полностью зависящая от каждого отдельного действия. Поэтому при создании организационной технологии на фирме главной задачей есть обнаружение условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия, в первую очередь, являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и соотношения организационной технологии управления маркетингом опираются в основном от уровня синхронности пунктов техничности фирмы, целей и задач подразделений компании, стратегических и тактических планов [4, с. 125].

Иначе говоря, организационная политика управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач.

Организационный план управления маркетингом представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с управлением маркетингом.^[1]

Организационная политика управления маркетингом как единая система представлена только в крупных фирмах и компаниях.

У представителей среднего бизнеса эти тематики могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера.

Создание маркетинговых служб в системе управления рекламных предприятий обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких как размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы.

Часто наблюдается, что исполнение маркетинговых функций не выделено в самостоятельное подразделение, и каждая из служб фирмы в той или иной мере их выполняет. И только в том случае, когда концепция поведения компании на рынке переориентируется на оценку намерений покупателя, отслеживание деятельности конкурентов, их сильных и слабых сторон, выработку конкретных стратегий рыночного поведения, следует передать реальные функции по управлению рекламы самостоятельным структурным образованиям [12, с. 136].

Если компания сориентирована на производственный маркетинг, ее задачей является только наращивание объема выпуска товара; и если сегодня она удовлетворена темпами своего развития, то, как правило, функции маркетинга организационно не проявляются, а присутствуют в структурах, отвечающих за производство и сбыт продукции и его финансовое сопровождение. В этом случае место и роль маркетинга не главенствующие, а подчинены производственно-сбытовой концепции деятельности компании.^[2]

Однако ячейка сбыта (продаж) очень часто не входит в организацию маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в организационной структуре фирмы. Включение отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет улучшить эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности маркетинговой деятельности и дает возможность оценить результативность существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети.

В рамках рекламной службы объединяются специалисты высокого класса для решения конкретной задачи, например сбора и обработки информации, разработки программ продвижения продукта и т.д. Таким образом, каждая группа работает в достаточно узком направлении и вне связи друг с другом. Если какая-то часть маркетинга не выполняется, работа других подразделений организации или независимых экспертов не компенсирует его функций. Такая роль обеспечивает лишь принятие решений менеджерами среднего и высшего звеньев, не реализующих целостное маркетинговое управление.^[3]

Если же компания выстраивает свои планы на основе потребителей и ее главной задачей являются их требования и предпочтения, то возникает реальная необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а также экспертно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ конкурентных стратегий.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Выбор оптимальной дитальной службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от размера фирмы.

Подразделения службы рекламы тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, организацию сбыта и продвижение, сервисное обслуживание, ремонт выпускаемой продукции и т.д..^[4]

1.2 Организационные структуры маркетинговой службы на предприятии

На рис. 1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной работы предприятия. Однако на многих российских промышленных фирмах, имеющих маркетинговую деятельность, функциональная значимость службы рекламы все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов [8, с. 137].

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных предприятий происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную политику предприятия не может не воздействовать на организационную политику маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме планы управления и формы их реализации. ^[5]

Напомним типы общефирменных организационных планов [16, с. 161]:

•функциональный,

•продуктовый/товарный,

•географический,

•рыночный.

Рис. 1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы^[6]

Таблица 1

Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Для построения службы рекламы используются следующие типы организационных политик или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный [17, с. 151]. ^[7]

Функциональная организация рекламы наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной политики. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная политика характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная политика позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток - необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главная цель рыночной организационной политики - концентрация рыночной работы на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной политике.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными фирмами - это вынесение ее за пределы собственно промышленной фирмы и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает рекламному производству все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективной работы такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных моментов: наличие объединяющей оба предприятия совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия. ^[8]