Файл: Маркетинговые структуры предприятий (теоретические аспекты).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Необходимым элементом системы управления компанией является маркетинговая деятельность. Это дает компании необходимые продажи продукции, залог ее успешной работы. Эффективность маркетинговой деятельности напрямую зависит от эффективности всей компании.

Задачами управления маркетингом являются: выбор товаров, производимых для рынка, определение потребительских характеристик; определение качественных параметров продукции; контроль за соблюдением существующих экологических и медицинских требований; обоснование объема и сроков производства продукции; расчет необходимости привлечения дополнительных средств с указанием источников их получения (регулирование времени перевозки, расчет процента естественного убытка); требования к упаковке товара; разработка бизнес-плана, условий для урегулирования коммерческих сделок и многое другое. Эффективное управление производством в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры требует организации специализированной маркетинговой службы в компаниях. Все это подтверждает актуальность темы исследования.

Объектом исследования является ООО Кондитерская фабрика «Карон».

Предмет исследования – организационная структура управления маркетингом на предприятии.

Целью курсовой работы является совершенствование организационной структуры управления маркетингом на предприятии ООО Кондитерская фабрика «Карон».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить теоретические аспекты организацонной структуры управления маркетингом на предприятии;

– провести анализ организационной структуры управления маркетингом в ООО Кондитерская фабрика «Карон»;

– предложить пути совершенствования организационной структуры управления маркетингом на предприятии ООО Кондитерская фабрика «Карон».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Маркетинг позволяет объединить стратегическое корпоративное планирование и маркетинговое планирование в «технологический процесс» и подчинить организационные формы управления, его функции и контроль стратегическим целям и задачам. В результате у предприятий появляется возможность вести себя как хорошо организованный оркестр под руководством опытного дирижера [3, с. 29].

---

Управление организацией, основанное на принципах и методах маркетинга, состоит из двух частей: первая - это система управления предприятием, которая основана на принципах маркетинга как концепции управления рынком. Вторая часть - это управление собственной маркетинговой деятельностью организации через соответствующие организационные структуры (служба, отдел).

Возрастающая роль маркетинга в деятельности бизнес-единиц постепенно отражается на развитии организационных и управленческих структур и их функций. Как экономическая функция, маркетинг прошел четыре стадии: реализация функции продаж, организационная концентрация (как функция продаж), разделение на независимую службу (которая выполняет одну из основных функций организации) и превращение маркетинга в общую функцию организации. Развитие организационных и лидерских форм маркетинга показано на рисунке 1.1.

Принципиальное значение и результат развития форм организации и функций маркетинга в организации проявляются в том, что накопление количественных элементов маркетинга привело к качественным организационным и управленческим изменениям, которые, в свою очередь, привели к количественному росту маркетинга персонала или различным ведомствам. В результате маркетинг превратился из скромной и незаметной «ячейки» в отделе продаж в комплексную службу или отдел, который влияет на все аспекты экономической жизни организации. Более того, в организациях, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинг (если не в форме, то, по сути, в своей деятельности) - это практически все основные услуги, а не только маркетинг.

Постепенное накопление отечественного опыта показывает, что перестройка организационных и организационных структур руководства с точки зрения их ориентации на маркетинг является сложным процессом, который требует тщательной подготовки и участия не только управленческой команды, но и всей рабочей силы. В прошлом обычной практикой было переименование отделов и служб распределения многих компаний в отделы маркетинга и службы без существенного изменения их ролей. Это была необходимая трансформация, которая привела к дискредитации маркетинга и его возможностей в ряде компаний [3, с. 20].

Рисунок 1.1 - Изменение роли маркетинга в деятельности организации

Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства организации настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).

---

Один из возможных путей активной адаптации отечественных промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой организации, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая организацийа, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с организацийой-производителем. Поэтапный переход к такой неординарной организационной форме продемонстрирован на рисунках 1.2 - 1.4.

Рисунок 1.2 - этап I. Прямые продажи по заказам, через систему госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)

Рисунок 1.3 - этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой организации

Рисунок 1.4 - этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую организацию

Другие - это возможности маркетинга в начинающих компаниях. В таких случаях, с самого начала, установленной организационных и управленческих структур, в которых маркетинг будет занять его место, принимая во внимание профиль компании, созданной, в масштабах производства, ассортимента продукции, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.

Важной темой является статус отдела управления маркетингом. При низком статусе он может стать беспомощным регистратором возникающих явлений - в этом случае это ненужная структура, которая увеличивает затраты и усложняет вопросы управления [4, с. 194].

Чтобы обеспечить высокий статус отдела маркетинга, например, предоставляя отдел или маркетинговую службу непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не дает желаемые результаты, если права и функции разделения не распространяются, и функции будут обеспечены для фактического воздействия с точки зрения маркетинга решение о создании и производстве товаров, принимая во внимание потребности рынка. Маркетинг, таким образом, представляется в качестве эквивалентной основной функции экономической деятельности организации. Однако во многих промышленных компаниях с маркетинговой структурой функциональная значимость службы маркетинга не отражает важность других базовых услуг. Более того, он не считается общим интегратором всех структурных подразделений организации для достижения стабильного успеха на рынке.

---

Маркетинг внедряется в организационные структуры промышленных организаций двумя основными способами: путем создания специализированного отдела обслуживания или отдела маркетинга и модернизации других базовых услуг, чтобы адаптировать их к требованиям рынка и более гибко реагировать на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру организации не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в организацийе структуры управления и формы их реализации.

Типы общеорганизационных организационных структур:

• функциональный;
• продуктовый/товарный:
• географический;
• рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (таблица 1.1)

Таблица 1.1

Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга

Достоинства	Недостатки
I. Функциональная организация
простота управления; однозначное описание обязанностей каждого сотрудника; возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности; конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы.	cнижение качества работы при расширении номенклатуры товаров; отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности организации; конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общеорганизацийенный интерес.
II. Товарная организация
полный маркетинг каждого товара; возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару.	широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации; наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений.
III. Рыночная организация
лучшая координация служб при выходе на рынок; возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.	сложная структура; низкая степень специализации работы отделов; дублирование функций; плохое знание товарной номенклатуры отсутствие гибкости.
IV. Товарно-рыночная организация
лучшая организация работы при выходе на рынок; возможность разработки комплексной программы выхода на рынок; более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики; достаточно полное знание товара.	наиболее высокая себестоимость содержания службы; возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга).

---

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой организацийе все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2–3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе организации совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

---