Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (на примере ООО «Гарант-Сервис Симбирск»).pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 296
Скачиваний: 1
Проведем анализ динамики численности персонала ООО «Гарант-Сервис Симбирск» за три истекших года, а именно за 2015, 2016, 2017 годы.
Среднесписочную численность персонала рассчитали по формуле С/С численность за год = (∑С/С мес.) / 12 и получили следующие результаты:
ССЧ – 2015 = 2191/12
ССЧ персонала за 2015 год составила 183 человека
ССЧ – 2016 = 2214/12
ССЧ персонала за 2016 год составила 184 человека
ССЧ – 2017 = 2374/12
ССЧ персонала за 2017 год составила 198 человек
Из данных представленных выше видно, что все коэффициенты движения рабочей силы за три истекших года имеют положительную динамику. После того, как рассчитали среднесписочную численность, можно определить коэффициент текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Коэффициент текучести кадров исследуемой организации рассчитали по формуле: 
из чего получили следующие результаты:
тек. = 20 / 183 х 100
тек. за 2015 год составил 10,9 % от общего числа работников
тек. = 21 / 184 х 100
тек. за 2016 год составил 11,4 % от общего числа работников
тек. = 32 / 198 х 100
тек. за 2017 год составил 16,2 % от общего числа работников
Значение коэффициента текучести кадров в 3-5% считается естественной текучестью. Она связана, в основном, с тем, что какая-то часть работников ушла на пенсию или уволилась в связи со сменой места жительства. Такой показатель способствует естественной и своевременной ротации кадров, он не должен вызывать беспокойства у руководства предприятия и его кадровой службы. В нашем же случае показатели выше 5%, в связи с чем, могут быть вызваны значительные экономические потери, создаться кадровые, технологические, организационные и даже психологические трудности. Необходимо приложить немало усилий для того, чтобы трудовой коллектив стал стабильным и постоянным.
После того, как вычислили среднесписочную численность персонала, и коэффициент текучести кадров, рассчитаем коэффициент оборота по приему кадров. Коэффициент оборота по приему кадров рассчитали по формуле: 
из чего получили следующие результаты:
Кпр. = 15 / 183 х 100
пр. за 2015 год составил 8,2 % от общего числа работников
Кпр. = 32 / 184 х 100
пр. за 2016 год составил 17,4 % от общего числа работников
Кпр. = 13 / 198
пр. за 2017 год составил 6,6 % от общего числа работников
Превышение коэффициента текучести (16,2%) над коэффициентом приема (6.6%) говорит том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в течение 2017 года и отделу по работе с персоналом нужно применять новые средства и методики для скорейшего замещения вакансий. Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность работы, не опасаясь увольнения.
У набора молодых перспективных выпускников есть целый ряд преимуществ, в частности: инвестируя в молодых и перспективных людей, работодатель получает на выходе лояльных к компании, нацеленных на результат, стабильных сотрудников, которых в дальнейшем можно смело продвигать на более высокие должности. Практика показывает, что молодой начинающий специалист обучается и воспринимает новую информацию более эффективно – в него можно изначально «вложить» требуемые в компании стандарты, правила, миссию и культуру. В то же время опытный специалист, поработав в одной или нескольких компаниях, часто выстраивает некую свою схему работы и имеет «свой взгляд на вещи». Такой сотрудник не всегда готов работать по «правилам» установленным в компании, а это может повлиять на эффективность работы и результаты.
Обучить специфике конкретного продукта иногда проще молодого специалиста. Как правило, молодые специалисты без опыта претендуют на невысокие финансовые условия т.к. это старт их карьеры. В то же время специалисты с опытом, особенно в сфере продаж, часто заявляют завышенные требования по заработной плате. Минусы набора молодых талантов: не все вышедшие на стажировку кандидаты дойдут до ее финала. Некоторая их часть отсеется на разных этапах программы подготовки. Еще часть прошедших стажировку и вышедших на работу в компанию специалистов, может и не показать ожидаемых результатов.
Работодатель расходует человеческие, временные и прочие ресурсы для реализации программы стажировки молодых талантов в настоящее время. А результат он получит только тогда, когда из кандидатов, в которых компания инвестирует, вырастут опытные, результативные специалисты. В то же время, с приходом опытных сотрудников компания с большей вероятностью и в более краткие сроки получит ожидаемый коммерческий результат.
2.2 Рекомендации по развитию персонала в организации ООО «Гарант-Сервис Симбирск»
Для улучшения использования персонала в организации ООО «Гарант-Сервис Симбирск» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить:
- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;
- изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;
- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий, обеспечивающих снижение заболеваемости.
Исследуемой организации большая часть молодого персонала, нужно снизить их количество, и повысить средний возраст основного персонала до 35 лет, чтобы снизить затраты на обучение. Так как молодых талантов, нужно чаще направлять на повышение квалификации, а персонал в более зрелом возрасте, как, скорее всего уже со стажем, проще обучить, а когда и вообще не требуется обучения. Конечно плюс молодого персонала в том, что у них гораздо больше развита логика, и много невоплощенных идей, которые помогут организации в ее совершенствовании, и продвинет ее вперед. Но так же все затраты вложенные в молодого специалиста, могут быть напрасными, или уже полностью обученный специалист, просто перейдет на сторону конкурентов.
Гибкий график тоже немало важная часть, в отделе Переводов сотрудники сидят дома и общаются онлайн, их рабочий день с 10 до 18, в это время они должны быть постоянно на связи, это тяжело тем, что когда нет работы по переводам, они все равно должны находится на рабочем месте.
Так же, основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются:
- разделение труда и расстановка работников на производстве;
- организация рабочих мест и их обслуживание;
- внедрение рациональных трудовых процессов;
- создание благоприятной трудовой обстановки;
- организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения.
На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия, по моему мнению, не только могут облегчить труд человека, но и существенно повлиять на экономические показатели. Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно - обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15-10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы.
В отделе Туризма наблюдается большая текучесть кадров, в связи с этим необходимо организовать эффективное и быстрое производственное обучение. В отделе переводов, необходима другая система зарплат и материального стимулирования.
В Издательском отделе большая производственная цепочка (от дизайнеров до курьеров), необходима другая организация системы (слаженность).
В отделе Секретарских услуг – низкий уровень образования. Необходимо организовать повышение квалификации, но организовывать повышение квалификации надо не менее одного раза в три года. За это время сотрудник не успеет забыть полученные знания. Лучшим способом, скорее всего, будет повышение квалификации, ведь вид профессионального обучения работников, имеющий целью повышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений. Повышение квалификации рабочих — это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Для повышения квалификации рабочих организуются производственно-экономические курсы; курсы целевого назначения; школы передовых приемов и методов труда.
Для отдела Переводов, требуется ходить на курсы, которые совсем не проводятся, так как, все сотрудники разбросаны по городам, и нет возможности обеспечить им повышение квалификации. Целью повышения квалификации специалистов является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных образовательных стандартов. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работников, а мне кажется, что для лучшего эффекта повышение квалификации должно проводится по чаще, примерно 1 раз в 3 года, это даст большого эффект, и не даст сотрудникам успеть забыть пройденные знания. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем. Повышение квалификации включает в себя виды обучения: краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата; теоретические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, организации; длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательных учреждениях повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.
Одним из разделов учебного плана при повышении квалификации может быть стажировка. В этом году стажировка на предприятии ООО «Гарант-Сервис Симбирск» прошла для сотрудников по туризму, это дает больше знаний и умений общения с людьми. Она проводится с целью формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка специалистов может проводиться как в РФ, так и за рубежом на предприятиях (объединениях), в ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах и федеральных органах исполнительной власти. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем, направляющим работника на обучение, исходя из ее целей, по согласованию с руководителем организации, где она проводится.
Повышение квалификации специалистов осуществляется на основе договоров, заключаемых образовательными учреждениями с федеральными органами исполнительной власти, организациями всех форм собственности, органами по вопросам занятости. Если персонал на предприятии молодой, значит большая текучесть кадров, это не всегда плохо, потому что персонал постоянно обновляется и появляются новые идеи. Минус в таком случае лишь в том, что если уходят сотрудники, устоявшиеся на предприятии, без какой-либо причины, на поиски нового, подходящего работники уходит порой много времени, и это снижает производительность других сотрудников, ниже стоящих.
Конечно, ни одна организация не обрадуется, если начнут уходить менеджеры и специалисты. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется. Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.
Нужно расписать рекомендации по минимизации текучести кадров:
- в первую очередь нужно выявлять причину увольнение каждого сотрудника, ведение статистики увольнений;
- разработать программу по отбору персонала, сделать систему наставничества для новичков, более опытными сотрудниками, использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных подразделениях предприятия;
- следить за продвижениями уволившегося сотрудника (если сотрудники нарасхват, возможно, предприятие стало «кузницей кадров» для других предприятий). Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания предприятия или симптом негативных перемен отрасли.